Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Первый момент — ценность замысла в контексте обеспечения согласованности в условиях неопределенности. Авторы пишут: «Броуновское движение не позволяет добиться значительных успехов»[196]. Это подразумевает проявление коллективной воли, формирование событий как внутри организации, так и за ее пределами, а также настойчивое стремление достичь желаемого результата. Обстоятельства меняются, возможности появляются и исчезают, но замысел остается неизменным.

Второй момент — конечное состояние не является случайным. Акцент, который делают авторы книги на желаемых состояниях, парящих где-то в бескрайней синеве, вводит в заблуждение. Конечное состояние зависит от выводов, сделанных на основании анализа текущей ситуации. Компания Komatsu поставила перед собой цель превзойти Caterpillar, потому что у нее не было выбора, и это конечное состояние однозначно подразумевало необходимость ряда срочных мер. Компания не смогла бы выжить (даже в Японии), выпуская продукты плохого качества, а бизнес, которым она занималась, уже в 1970 году требовал увеличения масштаба и выхода на глобальный уровень. Хамел и Прахалад ставят знак равенства между замыслом и конечным состоянием. Однако конечное состояние в будущем так и останется мечтой, если оно не обусловливает действия в настоящем. Замысел — это текущая задача, в основе которой лежит информация о будущей цели. Точно так же Джон Браун[197] принял решение о разработке нефтяного месторождения Эндрю не из собственной прихоти. Он знал, что если компания BP не сделает этого, ее бизнес в Северном море будет обречен. Знал он, и сколько компания может позволить себе потратить на этот проект. Первоначальный бюджет, который казался совершенно невозможным, был тем препятствием, которое компания должна была преодолеть, чтобы сделать это месторождение жизнеспособным. В случае BP главным было не наращивание ресурсов, а создание новой операционной модели. Процесс определения направления был таким же.

Третий момент — стремления компаний Komatsu и BP были не только благоразумными, но и реалистичными. Несмотря на то что Хамел и Прахалад считают некоторые стратегии нереалистичными[198], примеры, которые они приводят, вполне отвечают действительности. В приведенных выше примерах было не совсем понятно, как осуществить эти стремления, но все же они не были иллюзорными, поскольку поставленные цели соответствовали внешним возможностям в части сроков и ресурсов, что позволяло компаниям нарастить необходимые внутренние возможности. Для Komatsu было бы нереалистичным ставить перед собой цель «обойти Caterpillar» за два года — компании не удалось бы сделать это, хотя она, по всей вероятности, повысила бы качество своей продукции. Но в компании поступили реалистично, отведя на достижение этой цели 20 лет. Как отмечают Хэй и Уильямсон в своей более содержательной работе, правильная расстановка промежуточных ступеней укрепила конкурентоспособность Komatsu за период, которого оказалось достаточно, для того чтобы компания нашла в себе силы на долгую игру. Амбициозная цель Брауна для команды, занимавшейся разработкой месторождения Эндрю, была вполне реалистичной, поскольку ему было хорошо известно, что у компании есть время. Кроме того, Браун был достаточно хорошо знаком с процессом разработки нефтяных месторождений, чтобы понимать, что этот процесс сопряжен с большими потерями, но открывает возможности для значительной экономии. Просто он не знал, как реализовать эти возможности, поэтому поставил перед членами команды задачу разобраться с этим, что они и сделали.

Подобно многим другим целям, завышенные цели оправдывают себя, если они реалистичны, в противном же случае они терпят неудачу. Топ-менеджеры, которые придерживаются продуманного подхода к постановке целей, знают, что в эластичной ленте всегда остается определенный запас растяжения. Но если такая лента полностью растянута, то очередная попытка растянуть ее еще больше закончится тем, что она разорвется.

Такие мыслители, как Хамел и Прахалад, начали описывать альтернативу подробному централизованному планированию, однако они не всегда стояли на твердой почве. К началу XXI столетия, когда советы директоров разочаровались в существующем положении вещей, тему реализации стратегий начали поднимать в множестве статей и книг. Рост интереса к вопросу наделения полномочиями говорит о том, что большинство из нас имеют определенное представление о целях с точки зрения операционной модели, но разработка стратегии все еще воспринимается как нечто обособленное и не имеющее отношения к ее исполнению[199].