Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

• Именно способность решить проблему, когда что-то идет не так, заслуживает высокой оценки со стороны клиентов, а сложившаяся ситуация открывает такую возможность.

• Скорость имеет большое значение, поэтому она должна действовать безотлагательно.

• Она вправе делать все, что не приведет к задержке рейса, и может рассчитывать на поддержку со стороны компании.

Трейси знала все это, поскольку об этом рассказывали на курсах подготовки. В тот период каждый сотрудник British Airways проходил обучение один раз в 2,5 года. Первая программа называлась Putting People First («Главное — люди»), но в последние годы компания использует программу Winning for Customers («Победа ради клиентов»). Маршалл по возможности сам приходил на занятия, чтобы ответить на вопросы. Когда у него не было такой возможности, он отправлял вместо себя другого руководителя высшего звена, который затем должен был перед ним отчитаться[217].

Так что же сделала Трейси?

Она позвонила в зону вылета, чтобы зарезервировать место для своего вспотевшего подопечного и сообщить, что она направляется к ним с еще одним пассажиром. Трейси попросила выяснить, сможет ли этот пассажир взять на борт объемный багаж, и, если нет, сообщить, что она принесет сумку прямо к грузовому отсеку самолета. Она взяла у пассажира билет и паспорт, обошла очереди и помогла ему быстро пройти досмотр. Чтобы рейс отправился вовремя, в распоряжении Трейси было всего 20 минут. Она быстро вела пассажира, оживленно беседуя с ним, чтобы тот чувствовал себя спокойнее. Когда они прибыли на место, у них оставалось еще несколько минут, которых Трейси хватило, чтобы взять одну из сумок пассажира и отнести ее грузчикам, укладывающим багаж в грузовой отсек, и проследить, чтобы сумка ее пассажира попала в самолет.

Конкретный результат таких действий никто никогда не оценивал, однако Маршалл мог бы поспорить, что Трейси обеспечила авиакомпании значительный поток доходов на предстоящие годы. Безусловно, совокупный эффект такого обслуживания можно было измерить, но все же это был скорее акт веры.

Если бы Трейси работала на бюджетную авиакомпанию в 2005 году, она, по всей вероятности, действовала бы иначе. В этом случае базисом конкуренции была бы цена, а не уровень обслуживания, и ни один клиент не представлял бы для компании исключительную ценность, даже пассажир с золотой картой. Быстрая подготовка самолетов к рейсам, низкая стоимость и эффективность имели бы решающее значение, поэтому Трейси ради удовлетворения потребностей одного пассажира не смогла бы покинуть свой пост. Если регистрация на все рейсы проходит в одном месте, у стойки регистрации всегда много работы, и велик риск, что образуются длинные очереди. Клиенты понимают, что низкая стоимость их билетов предполагает наличие множества ограничений, поэтому у них были бы соответствующие ожидания. Трейси вела бы себя вежливо, но ей пришлось бы остаться на своем посту.

Решение и действия Трейси основывались на стратегии ее компании. В случае другой стратегии были бы и другие действия. Для нас значение имеет не содержание стратегии, а то, как обеспечивается ее реализация, в чем бы ни состояла суть. В случае British Airways информация о том, чего необходимо достичь и почему, доводилась до сведения всех сотрудников во время обучения, проводившегося при прямой поддержке высшего руководства. С другой стороны, последовав примеру «директив» фон Мольтке, можно сформулировать заявление о замысле, которое будет содержать «все (но не более того), что подчиненные не могут самостоятельно определить, чтобы достичь цели». Уровень руководства, исходящего с самого высокого уровня, способен оказать огромное влияние на результаты.

Если Питер Друкер впервые призвал менеджеров управлять на основе поставленных целей, то фон Мольтке руководил посредством директив. Мы можем воспользоваться его принципами, чтобы сформулировать стратегический замысел на самом высоком уровне. Итак, заявление о стратегическом замысле должно содержать следующие пункты:

• Описание ситуации, включающее важные аспекты, которых необходимо придерживаться при совершении действий. Целесообразно выделить то, что известно, а также упомянуть то, что возможно, но маловероятно, а также что неизвестно, но может быть важным. Описание ситуации должно содержать последствия, которые могут повлечь за собой действия организации. Возможно, в него стоит включить также конечное состояние, если оно представляет собой достаточно отдаленную цель, например: «Стать лидером рынка бытовых бойлеров, обеспечив рентабельность в размере X процентов».