Читаем Искусство объяснять. Как сделать так, чтобы вас понимали с полуслова полностью

Итак, эта история явно не из разряда суперэмоциональных и содержит много фактов. На видео мы говорим о людях, у которых есть цель – хорошо спланированный туристический поход, и они пытаются решить задачу – выяснить, кто что возьмет. Координация при помощи электронной почты вызывает у них отчаяние, поэтому они сразу понимают ценность ресурса, помогающего им избежать этого отчаяния.

Зрители этого ролика могут не отождествлять себя с героями, но использование историй позволяет им ощутить сопереживание: испытать отчаяние, относящееся к процессу планирования, и удовлетворение от решения проблемы.

Конечно, факты играют в видеороликах важную роль, но в контексте повествования они не цель, а лишь средство ее достижения. И это один из ключей к пониманию пользы историй в процессе объяснения – они превращают факты и цифры, которые требуется понять и запомнить, в ступени, ведущие к более общей и типичной для человека идее: достижению цели.

<p>Простой компонент: люди</p></span><span>

Некоторые полагают: на работе нет времени для историй, а рассказанная на совещании история неприятно удивит собравшихся. Это действительно проблема. Для многих людей истории ассоциируются с понятием «Кумбая»[14], когда все садятся вокруг костра и внимательно слушают рассказчика. Это звучит романтично, но я хочу поведать совсем о другом типе историй, которые вы захотите рассказать в профессиональной среде.

Истории в объяснениях придают идеям человечность. А упаковав идею в подходящую историю, мы можем заставить ее обратиться к людям таким способом, каким сами идеи обратиться не могут.

Рассмотрим описанный выше сценарий «вики». Участники не имеют ни личностных качеств, ни эмоций. Мы не знаем их истории, что привело их к решению пойти в поход. Но нам известно, что они хотят найти эффективный способ его спланировать. То есть рассказ ведется от лица людей, имеющих некую потребность. Добавив в объяснение «вики» человеческие персонажи, мы можем рассказать историю решения проблемы, с которой зрители способны себя отождествить. Они могут представить себя в роли героев видеоролика и нарисовать в своем воображении, как сами будут решать похожие задачи при помощи «вики».

<p>Использование истории в объяснении</p></span><span>

После того как мы закончили изучение объясняющих видеофильмов Common Craft, настало время следующего шага – написания сценария. В первой версии мы фокусируемся на общих идеях, которые хотим объяснить, и на их основе создаем план объяснения. В этой части процесса мы действуем весьма избирательно. Так как мы можем рассказать очень многое, нам приходится отбрасывать все лишнее и отбирать самые важные идеи, которые лягут в основу объяснения. Это фактическая часть нашего сюжета – мы определяем, какие факты будем объяснять. После отбора фактов мы начинаем рассматривать историю и спрашиваем себя:

• Можно ли сделать из этого историю?

• Если да, то кто будет героем и каковы его потребности?

• Каков его опыт работы с этим предметом?

• Улучшит ли это объяснение?

Хотя истории подходят не для всех объяснений, очень часто, добавляя людей и рассказы, мы увеличиваем пользу упаковки для фактов, поскольку они задают границы и цели. Персонажи и простые истории помогают нам перенести такие отвлеченные понятия, как факты и характеристики, в реальный мир.

Добавление в объяснения человеческих персонажей помогает сконцентрироваться на общих идеях и вносит разумные ограничения. Ведь люди, которых мы представляем в своих объяснениях, не могут выйти за рамки естественных ограничений. Человек не способен быть в двух местах одновременно или прочитать «Войну и мир» в один присест. Если мы объясняем идею, включая людей, ограничения появляются автоматически. Нам приходится придумывать контекст, в котором действия персонажей будут выглядеть разумными и подлинными, то есть такими, которые может предпринять человек в реальной жизни.

Поэтому, когда мы подходим к объяснению с готовой историей, то сталкиваемся с тем, что персонажи имеют ограничения. Нормальный человек не будет использовать все функции, которые предлагает продукт, посещать десять магазинов за раз или изучать тригонометрию, не разобравшись с алгеброй.

Эти ограничения помогают нам приблизить объяснения к жизни и потребителю. (Более подробно ограничения описаны в главе 11.)

<p>Основной формат истории</p></span><span>

Многие истории, которые мы рассказываем в видеороликах Common Craft, имеют очень простой формат вроде описанных выше:

• Познакомьтесь с Бобом, он такой же, как вы.

• У Боба есть проблема, которая приводит его в отчаяние.

• Теперь Боб нашел решение и чувствует себя хорошо!

• А вы хотите чувствовать себя так же, как Боб?

Вы тоже можете использовать такой формат в своих объяснениях. Чтобы понять это, давайте рассмотрим историю.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Искусство управления IT-проектами
Искусство управления IT-проектами

В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.

Скотт Беркун

Деловая литература
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес