Искусство стратегии

Он прекрасно знал, как работает рынок, что заставляет людей покупать и как побить конкурента. Это знание сочеталось с тончайшим, уникаль­ным пониманием технологии. Но тот циркуляр, если прочесть его внимательно, не совсем про технологию. В общем и целом там сказано: «Глядите, эти ребята вот-вот перевернут все, что мы знаем о медиа, об информации. Сейчас все рассыплется на кусочки. Каждый будет сам себе информационным агентством». Он понял это раньше всех остальных. <…> Так случалось очень часто, и все его циркуляры про это. «Я вижу будущее. Это новое сочетание бизнес-модели с технологией. Мы должны освоить это первыми».

Циркуляр Гейтса, как и прочие итоги его «недель размышления», отнюдь не прописывал каждую грань стратегии Microsoft. Кроме того, он появился на свет благодаря исследованиям и аналитическим выкладкам других лидеров компании. Но этот документ расставил все акценты и сформулировал повестку для Microsoft на годы вперед. А расстановка акцентов и есть та задача, которую эффективно может решить только СЕО.

Как сделать стратегический план из производственного

В отличие от Гейтса и Гроува, Стив Джобс не полагался на традиционное стратегическое планирование, детальные циркуляры и анализ работы конкурентов. Он разработал менее формальный процесс, в основе которого лежали совещания и дебаты по поводу продукции, которые велись среди руководства и избранных экспертов со стороны. Тем не менее эти дискуссии всегда происходили в широком контексте. Как поясняет Джон Рубинштейн, «мы обсуждали цельную стратегию — цифровой вселенной, «облаков», стратегию приложений. Мы часто говорили про общую картину». Однако основной акцент, по воспоминаниям Рубинштейна, всегда делался на текущем производственном плане — на продукте, — а не на грандиозных перспективах всей компании. В этом подходе отобразилось то, что Рубинштейн назвал «серийным характером» Джобса: «Стив не мог думать о двух вещах сразу. Сначала он заканчивал один проект, и только тогда начинал думать о следующем». Поэтому у Джобса в фокусе внимания был один продукт — новая версия Macintosh, или iPhone, или iPod. Разобравшись с этим продуктом, он переключался на другой «эпохальный» проект. Джобс знал, что может рассчитывать на свою команду и, пока он будет обдумывать новую концепцию, работу с прежним продуктом доведут до конца. «Мы не занимались стратегическим планированием. Мы планировали новый продукт. Вопрос всегда стоял так: мы на развилке дороги. Куда пойти, за что взяться?» — подытоживает Джон Рубинштейн.

Иными словами, корпоративная стратегия Apple складывалась из концепций и производственных планов Джобса, которые исполнялись последовательно, шаг за шагом — в отличие от технологических дорожных карт Intel или трехлетних планов в стиле Microsoft. А производственный план Apple, в свою очередь, рождался из того, что, по ощущению Джобса, было нужно потребителю. В 1997 г., на международной конференции разработчиков под эгидой Аpple, он пояснял: «Я всегда считал, что идти следует от пользователя к технологии. Нельзя начинать с технологии, а потом придумывать, кому бы ее продать. Поверьте мне, я наступал на эти грабли, пожалуй, чаще, чем кто бы то ни было».

Джобс даже реорганизовал Apple так, чтобы легче было заниматься каждым продуктом по очереди. Он заменил прежнюю структуру, которая казалась ему чересчур сложной, более простым и функциональным разделением групп. Любопытно, что старую разветвленную структуру ввел в свое время он сам, когда хотел развести разработчиков Lisa и Macintosh с командой Apple II. Теперь он намеревался использовать новую структуру, чтобы сменить весь уклад корпоративной жизни. Отдельная отчетность по убыткам и прибыли для каждой команды была упразднена и вместо нее введена общая отчетность для всей компании. Упрощенная структура позволила Джобсу с большей легкостью конвертировать собственные идеи в работу корпоративного механизма: разработку продукта, управление поставками, производство, маркетинг, продажи. Для этого теперь не требовалось посредничества начальников отдела, достаточно было работы с непосредственными кураторами каждого продукта. Единая финансовая отчетность также побудила все руководство компании сосредоточиться на общих показателях, а не на отдельных цифрах по каждому продукту.

Кроме того, Джобс проводил еженедельные встречи высшего руководства, благодаря чему деятельность компании оставалась отлаженной и слитной — хотя и сильно зависела от способности Джобса синхронизировать работу остальных сотрудников. Рон Джонсон, возглавлявший в то время отдел розничных продаж, вспоминал: топ-менеджеры встречались раз неделю, и общение проходило вполне успешно. Других возможностей для взаимодействия у них было мало. Стив был той фигурой, которая всех объединяла. Вот почему наш ряд продуктов получился безупречным — насколько вообще может быть безупречным бренд.