Искусство стратегии

Для компании-мультимиллиардера такая практика весьма необычна — когда СЕО устраняет большую часть подразделений и непосредственно контролирует все, что выходит на потребителя. В результате вся система управления Apple зависела от присутствия и участия Джобса. С одной стороны, он нередко провоцировал личные конфликты и поощрял жесткую внутреннюю конкуренцию; с другой стороны, его манера управления давала блистательные плоды: iPod, iPhone, iTunes и iPad.

В 2011 г., когда болезнь вынудила Джобса уйти с поста СЕО, стало очевидно: замены ему не найти, по крайней мере в лице одного человека. Джони Айв остался главным дизайнером, но координирующая роль в разработке продукта была возложена сразу на нескольких менеджеров. Сообщалось, что новый СЕО Тим Кук пытается разрушить «баррикады» между разработчиками и создать более формальную систему координации, реорганизовав структуру и рабочий процесс. В тот момент еще было рано говорить о том, каков будет результат этих мер. Apple все еще не завершила переходную стадию, и Кук, Айв и другие топ-менеджеры компании пытались сохранить все лучшее, что дал ей Джобс, — его любовь к изяществу, внимание к мельчайшим деталям, способность «угадать» и осуществить революцию в отрасли. Однако Apple должна была преодолеть тотальную зависимость от лидера-одиночки. Cправиться с этой сложнейшей задачей означало получить гораздо больше шансов на успех.

С момента зарождения Intel мы неуклонно стремимся разрушить барьеры между теми, кто обладает знанием, и теми, кто умеет управлять.

Энди Гроув, 1996 г.

ДАЙ ВЛАСТЬ ТЕМ, У КОГО ЕСТЬ ЗНАНИЕ

До этого момента мы обсуждали черты и свойства, благодаря которым Джобс, Гейтс и Гроув стали успешными лидерами: хорошее знание самих себя, внимание к мелочам, широкое панорамное видение. Но ни один управленец, даже самый талантливый, не может руководить такой махиной, как Intel, Microsoft или Apple, без помощи. У любого лидера найдутся пробелы в знаниях, навыках, интересах. Чтобы их заполнить, нужны коллеги-руководители и опытные сотрудники. Гейтс, Гроув и Джобс решили эту задачу весьма успешно. Во-первых, у всех троих в распоряжении был «мозг организации»: отборная группа высоко­профессиональных менеджеров, наделенных широкими полномочиями. Во-вторых, они тщательно изучали собственный штат и находили экспертов в той или иной области, хорошо понимавших динамику рынка и технологий. Эти сотрудники получали определенное влияние и доступ к ресурсам, вне зависимости от их возраста и ранга.

Найди партнера (и второго, и третьего)

Гейтс, Гроув и Джобс работали в тесной связке с топ-менеджерами, чьи навыки дополняли их собственные. Например, Стив Балмер — энергичный продавец и зажигатель корпоративного духа — был идеальным напарником Билла Гейтса, задумчивого, саркастичного «программиста-ботаника». По словам Пола Маритца, Гейтс отвечал за стратегию и платформу, а Балмер — за конкуренцию и деловой азарт: «Стив — очень азартный человек. Он, наверное, самый большой боец в мире. У него бульдожья хватка: вцепится противнику в ногу и продвигается все выше, к самому горлу». Он не отличался прозорливостью в научно-техническом плане. Однако Microsoft обязан своим стабильным успехом именно тандему Гейтс–Балмер.

Энди Гроув тоже прибегал к помощи «мозгового центра», особенно в том, что касалось компьютерной архитектуры, полупроводниковых технологий и производства чипов. Прогресс в этих областях продвигался такими темпами, что через десять лет после рождения Intel Гроуву стало не хватать собственных познаний. Поэтому он полагался на ученых-физиков, химиков, кибернетиков, а также инженеров-электротехников, работавших в компании. В 1987 г., заняв пост CEO, он поручил ряду исполнителей те функции, для которых сам был мало приспособлен. Например, Крейг Барретт, коммерческий директор Intel, а затем преемник Гроува, взял на себя вопросы производства, длительные командировки «и прочие дела, которые я терпеть не мог», вспоминал Гроув в 2013 г.

Однако из троих лидеров Стив Джобс, пожалуй, более всех полагался на команду управленцев и специалистов компании. Его собственные навыки были внушительны, но несколько односторонни. Сам он говорил: «Лучше всего я умею находить талантливых людей и организовывать их работу». Фред Андерсон, финансовый директор Apple, отмечал: «Стив хотел заниматься всем тем, что выходит на пользователя — будь то интерфейс, операционная система, дизайн приложений или устройств, упаковка продукта, реклама. <…> У него была к этому страсть, и время он предпочитал тратить на такие вопросы». Другие аспекты, пусть и жизненно важные для компании (например, финансы), его интересовали мало. Андерсон вспоминает: «Я не мог добиться, чтобы он пошел и поговорил с людьми на Уолл-стрит, или с банкирами, или даже с нашими акционерами. Он кое-как согласился на одно собрание в год. Ему было скучно. Он не хотел тратить время».