Искусство стратегии

Гейтс, Гроув и Джобс не только переманивали топ-менеджеров высочайшего класса, но и старались подбирать лучшие кадры на вакансии любого уровня. Более 20 лет назад Билл Гейтс признавался, что ищет сотрудников с высоким IQ. Он был уверен: если взять на работу умного человека, в Microsoft его научат всему, что нужно знать о ПО. Набери в штат умных людей, и получишь новые идеи. Стив Джобс любил шутить: отличники нанимают отличников, а хорошисты — троечников, и получается наплыв посредственности. Значит, нужно было нанимать только отличников — хотя по мере того, как Apple и Microsoft разрастались, эта задача становилась все сложнее.

Энди Гроув искал таланты не менее рьяно, чем Гейтс и Джобс. Однако в отличие от них Гроув неустанно «шерстил» ряды собственной компании, чтобы отметить выдающихся работников и назначить их на такие должности, где они принесут максимальную пользу Intel. Он часто пренебрегал формальной иерархией власти, когда искал наиболее сведущих сотрудников для консультаций по актуальным вопросам. Как говорил он сам, «надо давать мяч по очереди всем игрокам». Гроув принимал в расчет знания, а не статус.

Это стремление уравновесить силы и шансы во многом объяснялось «закрытой» культурой Intel. Большинство администраторов пришли из самой же компании, образование у них тоже было одинаковое: меха­ника и точные науки. В команде Гроува лишь два-три топ-менеджера имели формальное деловое образование или значительный опыт работы в других организациях. Учитывая стремительные перемены в отрасли, затронувшие Intel в 1980–1990-х гг., Гроув испытывал потребность в новой информации и новых идеях — а иногда и в новых лидерах, в притоке «свежей крови».

Так, в 1986 г. он назначил 27-летнего инженера по имени Пат Гельсингер заведовать ключевой сферой производства: линейкой процессоров 486. Пять лет спустя Гельсингер стал самым молодым вице-президентом сектора за всю историю Intel. В 2012 г. он занял пост СЕО компании VM-ware. Когда ПО начало играть большую роль в работе Intel, Гроув обратил внимание на Рене Джеймс, которой тогда не было и тридцати, и назначил ее своим техническим ассистентом. В дальнейшем она возглавила секцию ПО и сервисов, а в 2013 г. стала президентом Intel. Эти кадровые решения показывают, насколько ясно Гроув осознавал: при всем таланте организатора ему не хватало «силы знаний», и за ней нужно было обращаться к другим. В 1996 г. он описал свою дилемму в книге «Выживают только параноики»:

С момента зарождения Intel мы неуклонно стремимся разрушить барь­еры между теми, кто обладает знанием, и теми, кто умеет управлять. Продавец, который знает свою территорию; компьютерный архитектор или инженер, который изучает все технические новинки, — вот у кого вся интеллектуальная сила. Те же, кто распределяет ресурсы, формирует бюджет, назначает сотрудников на должности или отстраняет от работы, — у тех в руках организационная сила. При стратегических переменах одинаково важны оба вида власти. Их нужно объединить, взять от них лучшее и направить на максимальный стратегический результат. В идеале знание и власть должны уважать друг друга за то, что они дают компании, и не робеть перед интеллектуальным или должностным превосходством.

Прислушиваясь лишь к мнению старших чинов — пусть даже самых компетентных, — руководитель рискует изолировать себя и от жизни компании, и от того, что происходит за ее стенами, — в том числе и на рынке. Гроув всегда этого опасался и считал, что именно «оторван­ность от жизни» помешала ему вовремя отреагировать на скандал вокруг процессора Pentium в 1994 г. Чтобы подстраховаться, Гроув приближал к себе относительно молодых людей (в том числе Дэвида Йоффи, которому было всего 34, когда он вошел в совет директоров). Кроме того, Гроув часто обращался к сотрудникам с «дальней периферии» бизнеса. Их он любовно называл «мои Кассандры» и ждал от них свежих взглядов и новостей — особенно плохих — из источников, весьма далеких от его привычного круга.

Вылавливай информацию отовсюду