Читаем Искусство возможности полностью

– Если тебе и вправду нужно вернуть Кору в оркестр, то у тебя осталось не так уж много вариантов. Коль ты захочешь убедить ее вернуться, тебе не понадобится моя помощь, потому что ты – мастер убеждения. Если же ты не на шутку рассержен на нее и подумываешь о реванше, то можешь попытаться вернуть ее на ближайший концерт, а затем уволить. – Она улыбнулась, посмотрев на меня изучающим взглядом. Я находился не в духе, и мне было вовсе не до юмора. Роз продолжила: – Но если ты согласен смириться с фактом ее увольнения, тебе стоит действовать по другому сценарию. Дай мне знать, готов ли ты обсудить тот вариант, когда выступление состоится без Коры, и мы рассмотрим его подробнее.

Сперва я разозлился.

– Ну почему я должен думать о том, что мне придется выступать на концерте без Коры! Она должна прийти на концерт и помочь мне! – Я ухватился за эту мысль. – Никто другой Стравинского не сыграет, до концерта осталось всего два дня.

Затем я на минуту задумался и прокрутил тот вариант, когда в концерте участвуют только восемь скрипачей, но при этом каждый из них играет искренне и от души. Присутствие первоклассного исполнителя, чья обида пойдет вразрез с общим течением музыки, может лишь все испортить. Больше я не заострял внимание на безусловной необходимости вернуть Кору и был готов выслушать все, что скажет Роз.

– Похоже, я не так уж нуждаюсь в присутствии Коры. У меня нет желания убеждать ее или заставлять вернуться, – сказал я Роз. – Я рискну выступить без нее. Какие еще варианты?

Роз ответила:

– Ты всегда можешь почувствовать собственную ответственность за все происходящее в твоей жизни. Ты всегда можешь обнаружить в самом себе источник любой своей проблемы.

– Что за вздор! – запротестовал я. – Я не мог остановить ее. Кроме того, есть еще так много всего, над чем мне нужно подумать. Я не могу отвечать за выходки своих музыкантов. Мне надо заниматься концертом…

– Погоди, – сказала Роз. – Это не означает, что в уходе Коры ты должен винить самого себя. То, о чем я говорю, не имеет ничего общего с виной, – и она объяснила мне разницу.

Передо мной возникла новая возможность. Я сел за стол и принялся писать письмо. Кора посещала курс моих лекций по пятницам, поэтому формулировка «Ставим наивысшую отметку» была ей известна. Как и положено, я датировал свое письмо маем следующего года. Вот что я написал ей.

6 октября

Дорогая Кора!

Как ты знаешь, обычно я прошу своих студентов рассказать в письменной форме, почему они получили свою оценку А. Я решил написать тебе такое же письмо. Вот оно.

18 мая следующего года
Перейти на страницу:

Похожие книги

Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

Владимир Константинович Тарасов

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес