Исполнение: Система достижения целей

Разобравшись в том, что такое общественные программы, вы понимаете, что руководитель, не участвующий в повседневной жизни компании, не может изменить или сохранить ее корпоративную культуру. По мнению Дика Брауна, «корпоративная культура компании – это поведение ее руководителей. Сотрудники усваивают те модели поведения, которые демонстрируют и позволяют руководители. Корпоративную культуру компании можно изменить только через изменение поведения ее руководителей. Изменения корпоративной культуры измеряются переменами в личном поведении руководителей и результатами работы».

Чтобы создать результативно выполняющую планы организацию, руководитель должен участвовать во всех мероприятиях, чтобы примером своего поведения и здорового диалога прививать и укреплять общественную программу. Ему надлежит организовывать практику нужного поведения и закреплять его в виде общественных рабочих механизмов. Например, некоторые руководители используют регулярные телефонные конференции как рабочий механизм для изменения корпоративной культуры – по ходу диалогов и при принятии решений они требуют от высокопоставленных сотрудников открытости и реализма. В ходе этих телефонных переговоров руководитель приучает свою команду к пониманию ответственности и систематическому контролю исполнения. Собственное поведение руководителя, включая его общение с сотрудниками всех уровней, служит моделью того поведения, которое необходимо освоить подчиненным.

В ходе телефонных конференций руководитель ведет диалог таким образом, что люди учатся видеть общую картину деятельности компании. Каждый приходит подготовленным, с предложениями о том, что можно сделать в следующем месяце для исправления тех показателей, которые отстают от плановых. Со знанием дела обсуждая положение бизнеса в целом и ориентируясь на внешнюю среду, все участники этих конференций еще больше узнают об основных тенденциях, конкуренции, актуальных вопросах и препятствиях. Если сотрудники справляются со своей работой и вносят вклад в создание корпоративной культуры исполнения, то эта информация будет распространяться по компании до самых низовых уровней.

* * *

Можно ли создать культуру исполнения на отдельно взятом заводе или подразделении, если в остальной компании она еще не прижилась? Не станете ли вы изгоем, если попытаетесь? Есть шанс, что это получится, особенно когда вы начнете демонстрировать результаты в виде роста доходов и прибылей.

Ларри. Вы как руководитель не захотите превратить своих людей в белых ворон, но я убежден, что ввести корпоративную культуру открытого диалога в отдельном подразделении можно, даже если в целом по компании она не практикуется. Я всегда вел совещания так, чтобы основной задачей стало выявление истинного положения дел. Когда в конце 1960-х годов я стал разъездным аудитором General Electric, я посетил подразделения компании по всему миру и отметил, что у каждого менеджера свой стиль. Наблюдая за теми, кто добивался успеха, я только утвердился во мнении, что чем больше руководитель вникает в дела и добивается решения вопросов открыто, за «круглым столом», тем более высоких результатов удается достичь благодаря таким решениям. Эти уроки я помню до сих пор.

В 1978 году я стал менеджером входящей в состав General Electric компании Capital Corporation и начал внедрять эту практику диалога. В это время на должность ответственного за операции компании на потребительском рынке пришел Джек Уэлч, который внес новую динамику в этот процесс. Его стиль ведения диалога отличался большой глубиной и ориентацией на реальные действия. Он постоянно задавал вопрос: «Что вы собираетесь делать в связи с этим?» Он сумел придать бизнес-процессу управления персоналом такую глубину, энергию и интенсивность, каких я раньше не видел.

Чем больший опыт руководства я накапливал, тем больше использовал его в построении бизнес-процессов. Например, в том, что касается бизнес-процесса управления персоналом, в начале своей карьеры я стремился прежде всего увидеть, насколько руководитель подходит для занимаемой должности. В конце концов от этого зависит ход бизнеса. Теперь я тоже говорю об этом, но все чаще думаю: «А какой у него потенциал роста?» Я стал задавать больше вопросов и строить диалог таким образом, чтобы рассмотреть долгосрочный потенциал.

Я также стал привлекать к диалогу больше людей, потому что чем больше аудитория, тем больше можно узнать. Раньше мы слишком увлекались разговорами один на один, потому что боялись: если наши оценки станут известны, они могут повредить человеку. Но мы нашли решение этой проблемы. Мы признали, что все сказанное о человеке за закрытыми дверями все равно становится известным, и договорились продолжать диалог открыто, но более профессионально. Наши обсуждения остались все такими же откровенными, но уже не могли навредить людям. Мы выбирали выражения и старались говорить о людях только то, что могли бы сказать им в лицо.