Исполнение: Система достижения целей

Я – руководитель по призванию и всегда любил свое дело. Бизнес меня вдохновляет, интригует и увлекает. Именно от вашего отношения к делу зависит, сможете ли вы изменить свою организацию. Если задача изменения привычных методов кажется вам чересчур обременительной и утомительной, перемен достичь не удастся. Вы должны увлечься этим процессом и браться за перемены с азартом, иначе ничего не получится.

* * *

Успех культурных преобразований зависит прежде всего от наличия нужных людей. В следующей главе мы обратимся к самой важной задаче руководителя: отбору и оценке персонала.

Глава 5 Базовый элемент № 3: работа, которую руководитель не может делегировать, – подбор и расстановка нужных людей на нужные места

Мы понимаем, что компании не могут контролировать все факторы, влияющие на их деятельность, – от неопределенной экономической ситуации до непредсказуемых действий конкурентов, – поэтому можно предположить, что они будут предельно внимательны к тем факторам, которые им подконтрольны, например к качеству кадров, особенно руководящих. Люди, работающие в организации, – это наиболее ценные ресурсы, способные приносить результаты из года в год. Именно их суждения, опыт и способности определяют, что ждет организацию – успех или провал.

Но даже те руководители, которые любят провозглашать «Люди – наше самое большое богатство», не уделяют достаточно времени и внимания выявлению и развитию нужных людей, чтобы было кого поставить на нужные должности. При таких руководителях в организации нет четких представлений о том, какие знания и навыки потребуются для той или иной должности – и не только сегодня, но и завтра, – и какие люди нужны, чтобы выполнять все задачи, характерные для данной должности. В результате компания нанимает, выдвигает и обучает не лучших кандидатов на руководящие должности.

Мы часто замечаем, что такие руководители не уделяют должного внимания людям, потому что слишком заняты масштабными задачами – как добиться роста своей компании или ее зарубежных рынков в сравнении с конкурентами. Они упускают из виду, что решающий фактор в конкурентной борьбе – это люди. Возможно, результаты продуманной кадровой политики сказываются не так быстро, как приобретение крупного предприятия, но с течением времени именно правильно подобранные специалисты станут определять ваше столь непостижимое, но надежное конкурентное преимущество.

Компания Dell сумела одержать верх над Compaq, которая в десять раз больше нее, именно благодаря тому, что Майкл Делл приложил массу сил, чтобы посадить на нужные места нужных людей – людей, способных понять и безошибочно реализовать его хозяйственную модель. В середине 1990-х годов небольшая компания Nokia, занятая производством сотовых телефонов, сумела стать глобальным лидером благодаря кадрам. Под руководством генерального директора Йорма Оллила, который пришел к управлению этой проблемной диверсифицированной компанией из банковского бизнеса, ее специалисты смогли взять на вооружение цифровые технологии коммуникаций раньше, чем ведущий на тот момент производитель – компания Motorola. Специалисты Nokia также сумели догадаться, что сотовый телефон может стать не просто средством связи, но и модным аксессуаром. Они решили ежемесячно выбрасывать на рынок новые продукты, чтобы поддерживать интерес к своим товарам.

Взглянув на любую компанию, стабильно добивающуюся успеха, мы заметим, что ее руководители уделяют огромное и неотступное внимание отбору персонала. И не важно, возглавляете ли вы огромную корпорацию или первый в своей карьере отдел. Эту работу надо делать с любовью.

Ларри. Когда я пришел в AlliedSignal, меня больше всего беспокоила проблема слабости нашего высшего руководства, особенно в сравнении с уровнем конкурентов. Наша система не была приспособлена для воспитания будущих руководителей, потому что у нас не было сильной «скамейки запасных». Уходя из AlliedSignal в 1999 году, одним из основных преимуществ компании я считал высокое качество системы подготовки руководящего резерва. Доказательством тому служит факт, что многих талантливых руководителей из нашей компании пригласили на высокие руководящие должности в другие организации: среди них Пол Норрис (генеральный директор W. R. Grace), Дэн Бернхэм (генеральный директор Raytheon), Грегори Сумм (генеральный директор PerkinElmer) и Фредерик Позес (генеральный директор American Standard).

Я посвящал столько времени и душевных сил подбору руководителей, расстановке их на те участки, где они могли набраться опыта, и совершенствованию их руководящих навыков, что иногда мне говорили, что я разбазариваю свою энергию. В первые два года у меня уходило на это 30–40 % рабочего времени, а потом – никак не меньше 20. Для генерального директора это огромные временные затраты, но я убежден, что успех AlliedSignal во многом объясняется таким вниманием к руководящим кадрам.