Исполнение. Система достижения целей

При обсуждении бюджета и производственного плана всегда присутствует внутренний конфликт интересов. Люди приходят со своими взглядами и предположениями, которые отражают интересы их функции или должности. Например, производственник хочет максимально снизить затраты, поэтому ему выгодно производить как можно большие партии продукции и поддерживать постоянные объемы производства. Руководителю отдела сбыта идея максимальных объемов производства тоже нравится: чем больше запасов на складе, тем легче подобрать нужный для покупателя товар и продать его. На совещании они, естественно, отстаивают свои позиции. Их мотивы отражают особенности функционирования их подразделений.

Но ответственный за финансы предприятия со своей стороны говорит: «Подождите минуточку, я не наблюдаю в нашей экономике такого роста, который соответствовал бы запланированным объемам производства. В результате мы будем иметь тонны мертвых запасов, что приведет к нехватке оборотных средств. Затем мы начнем давать клиентам скидки на это залежавшееся барахло и тратить деньги на стимулирование сбыта, чтобы быстрее избавиться от скопившегося товара».

Обычно при анализе бюджета каждый отстаивает свои исходные позиции, и в результате рождается компромисс. Но прежде всего нужно открыто обсудить все исходные предположения и допущения в присутствии представителей всех заинтересованных сторон и руководителя компании, который выступает модератором диалога, целенаправленно задавая острые вопросы. Затем необходимо проверить все исходные допущения через диалог с клиентами или, взяв информацию из других источников, убедиться в ее реалистичности. Только имея такую информацию, группа может найти разумные компромиссы, основанные на реальности.

Открытое коллективное обсуждение исходных посылок и поиск компромиссов – важнейшая часть коллективного диалога. Оно способствует повышению квалификации всех участвующих руководителей. Вырабатывая общий взгляд на внешние и внутренние условия деятельности предприятия, они совершенствуют свое умение координировать усилия ради достижения общей цели. И они открыто берут на себя обязательство достичь поставленной задачи.

Ларри. Обсуждать исходные допущения надо задолго то того, как стоящие перед вами задачи будут выражены в цифрах и конкретных финансовых показателях. Как руководитель, вы проверяете, насколько ваши подчиненные, на всех ступеньках иерархической лестницы, продумали все составляющие плана. Нужно уметь выявлять те исходные допущения, которые, в случае неосуществления, могут привести к большим проблемам. Ваша цель не в том, чтобы тайком думать «Эти ребята все равно ничего не смогут», а потом ехидно усмехаться: «Я же вам говорил». Вы должны сделать все от вас зависящее, чтобы помочь им выполнить запланированное.

Например, если в чьем-то плане я вижу большой прирост объемов продаж в четвертом квартале, я спрашиваю: «За счет чего это случится? Что произойдет в четвертом квартале, в результате чего увеличится сбыт? Я не хочу, чтобы вы брались за план, в котором стоит нереальная задача. Мне нравятся амбициозные цели. Мне нравится, когда ради их достижения приходится напрячься. Но цель должна быть реально достижимой».

Исходные предположения и допущения должны быть разными – несколько негативных, несколько позитивных. Например, на вашем предприятии близится срок пересмотра трудовых договоров. Если переговоры с трудовым коллективом пойдут тяжело, вам, возможно, придется ввести в действие план накопления запасов на случай забастовки. А что вы будете делать, если ваш бюджет на исследования и опытно-конструкторские разработки будет превышен на 5 млн долл. по причинам, которых вы сейчас и представить себе не можете? Или, напротив, что случится, если объем сбыта у вас вырастет вдвое? Как вы сумеете реорганизовать работу производственных подразделений и перегруппировать производственные мощности, чтобы выпустить запланированное количество товара? Что вы будете делать, если из-за перебоев в поставках возникнет дефицит комплектующих, из-за которого увеличатся сроки выполнения заказов?

Кстати, не следует спешить с этими дискуссиями. Важно подготовить производственный план в нужное время. Некоторые склонны сверстать все цифры плана заранее. Я считаю, что обдумывать производственные планы на следующий год следует начинать в августе, но в общих чертах, без деталей. Сначала обдумайте, каким может быть объем сбыта и доходы каждого подразделения и производства (все вместе, во взаимосвязи с другими подразделениями), но помните, что это всего лишь прикидка. Не следует детализировать план, пока вы не обдумаете перспективы и связи всех его составляющих. Окончательные варианты планов мы формируем в ноябре.

* * *

О каких допущениях мы говорим? Они касаются всего – нужно допускать все, что может тем или иным образом повлиять на наш бизнес.