Исполнение. Система достижения целей

Первый и главный вопрос: кто наш клиент? Как он покупает нашу продукцию и почему? Каковы его потребности? Как долго они будут существовать? Что делают наши конкуренты? Достаточно ли привлекательно наше предложение для клиента по соотношению цены и качества?

Если мы производим комплектующие и изделия промышленного назначения: кто клиент наших клиентов? Или даже клиент клиентов наших клиентов? Его запросы или проблемы влияют на нашего клиента. Многие руководители не видят дальше своего непосредственного клиента и упускают из виду последующих, которые в конечном итоге и определяют спрос на нашу продукцию.

Рэм. Когда закончился ажиотаж на рынке телекоммуникаций, компания Cisco Systems не сразу признала новую реальность. Когда она наконец изменила курс, большинство ее поставщиков не знали, как избавиться от огромных запасов, которые они накопили, поддавшись необоснованным оптимистическим настроениям Cisco Systems. Но руководители одной небольшой компании-поставщика из Портленда в штате Орегон думали иначе. Ее исполнительный директор поинтересовался у своих членов совета директоров, что они знали о планах новых капиталовложений клиентов Cisco Systems – компаний Verizon, AT&T и British Telecom задолго до того, как Cisco Systems объявила о сокращении производства. Он также наблюдал за поведением крупнейших корпоративных клиентов этих компаний, например, General Motors и American Express. Проанализировав полученную информацию, он пришел к заключению, что оптимизм Cisco Systems относительно ближайших перспектив рынка телекоммуникаций совершенно неоправдан. Он заблаговременно приостановил производство на одном из заводов компании и сумел избежать проблем с затовариванием.

* * *

Как ваши конкуренты отреагируют на ваши действия? Изменят ли они свою ценовую политику? Что вам известно о готовящихся у них к выпуску новых продуктах? Не собирается ли кто-нибудь из них начать маркетинговую компанию с целью вытеснить вас с занимаемых позиций?

А ваши поставщики? Смогут ли они поставить достаточно Комплектующих, вовремя и по нужным ценам? Если они располагаются за границей, повлияют ли колебания валютных курсов на ваши затраты?

Ваши дистрибьюторы: обеспечивают ли они своевременную доставку заказов и быстрое прохождение платежей? Их финансовое положение достаточно прочно или вам придется предоставлять им товарные кредиты? Вы используете самые лучшие каналы сбыта из имеющихся на сегодняшний день или уже появились более эффективные – работа через Интернет, например? Что вы будете делать, если ваш конкурент тоже начнет сотрудничать с одним из ваших дистрибьюторов и добьется большего объема продаж своего товара, поставив вас в невыгодное положение?

Экономика: каковы прогнозы, касающиеся не рынка в целом, а отдельных сегментов и регионов, которые вы обслуживаете?

После 11 сентября 2002 года компании в срочном порядке бросились пересматривать бюджеты и стратегические планы. Руководство компании Honeywell International решило переделать производственный план – далее Ларри расскажет, как именно. Конечно, определенные виды мер вполне предсказуемы, но обратите внимание на те детали, которые могли быть упущены при использовании традиционных для нерезультативно управляемых компаний процессов составления бюджета и планирования.

Ларри. Предварительный производственный план на 2002 год был еще на стадии подготовки и обсуждения базовых исходных допущений. Мы заметили некоторое снижение деловой активности в аэрокосмической промышленности еще до событий 11 сентября и учитывали его, готовясь к проведению сокращений персонала.

После 11 сентября большая часть нашей работы пошла насмарку. Индустрия авиаперевозок неожиданно оказалась в кризисе, убытки только за четвертый квартал прогнозировались на уровне 4 млрд долл. Множество людей отказывались от полетов и требовали возврата денег за билеты, поэтому остро встал вопрос о финансовой устойчивости авиакомпаний. С другой стороны, государство проявило понимание и объявило о выделении для отрасли субсидий, точная сумма и время предоставления которых, впрочем, были пока не известны. Тем временем авиакомпании заявляли, что в 2002 году они выполнят около 80 % регулярных рейсов. Компании, производящие запчасти, которые раньше считались самыми прибыльными в аэрокосмической промышленности, прекратили работу сразу, потому что авиаперевозчики, несколько дней не выполнявшие полетов, перестали делать заказы.

Перед нами стоял вопрос о том, как реалистично оценить перспективы на четвертый квартал и на 2002 год. Мы собрали массу информации, сделали множество телефонных звонков и наконец пришли к выводу, что нам предстоит потерять доходы от продаж в объеме около 1,2 млрд долл. – и в основном в высокоприбыльных сегментах рынка, таких как запасные части и комплектующие. Поставки продукции по военным заказам, вероятно, не возобновятся до конца 2002 года, потому что между мобилизацией сил и фактическими поставками всегда проходит определенное время.