Исполнение. Система достижения целей

Мы подумали, что сегмент бизнес-авиации – небольшие реактивные самолеты для корпоративных клиентов – будет в грядущем году развиваться лучше благодаря снятию ограничений для этих полетов. Неудобства полетов на обычных пассажирских лайнерах останутся и даже возрастут, поэтому, предположили мы, все больше бизнесменов и корпораций будут покупать небольшие сверхзвуковые самолеты в собственность или для совместного долевого использования. Поэтому сокращение рынка авиационных запчастей будет для нас компенсировано за счет роста сегмента бизнес-авиации.

Исходя из этих соображений, мы решили, что прибыль в результате снижения маржи от основной деятельности упадет примерно на 500 млн долл. Теперь нам предстояло задаться вопросом, на чем мы сможем сэкономить 500 млн долл. Надеяться на рост в таких условиях было бы нереалистично, поэтому мы поставили себе цель сохранить прибыль компании на уровне 2000 года.

От всех подразделений я получил подробные схемы снижения затрат, за счет чего можно было компенсировать падение объемов сбыта и, следовательно, прибыли от основной деятельности. Договорившись об этих мероприятиях, мы расписали их на четыре квартала. Тогда многие утверждали, что из-за событий 11 сентября четвертый квартал 2001 года, а также первый и, может быть, и второй квартал 2002 года будут очень тяжелыми. Вторая же половина 2002 года должна быть легче – после более глубокого, чем мы полагали, экономического спада может наступить подъем. Но мы не стали учитывать это допущение при составлении прогнозов. Если так случится, мы ускоренными темпами мобилизуем наши производственные ресурсы. Мы рискуем упустить какие-то возможные продажи, но предположить такой риск все-таки лучше, чем готовиться к подъему, который может задержаться.

В то же время авиакомпании умоляли отсрочить выполнение ими своих финансовых обязательств, и нам приходилось проявлять понимание. В результате мы просили наших поставщиков отсрочить платежи по поставкам в наш адрес – нам не хотелось финансировать других за счет последних средств.

В остальных отраслях, где работает наша компания, тоже намечались некоторые потери из-за общего экономического спада, поэтому нам пришлось пересмотреть наши планы по каждому направлению деятельности. Какими будут наиболее вероятные объемы продаж? Насколько уменьшится прибыль? У некоторых наших предприятий были планы увеличения прибыли, следовательно, необходимо решить, от каких расходов им теперь придется отказаться. Какие программы стимулирования сбыта мы задействуем во время спада?

С другой стороны, даже на фоне общего спада кое-где просматривались многообещающие перспективы. Об одной из них я расскажу подробнее ниже. Это был продукт нашего подразделения автомобильных агрегатов и комплектующих, который можно было успешно продавать на зарубежном рынке.

Обдумывая перспективы этого продукта, мы учитывали четыре основных аспекта. Во-первых, нас интересовали перспективы развития законодательства и государственного регулирования в отрасли, так как наш продукт предназначался для контроля за выбросами вредных веществ. На каком из национальных рынков законодательные ограничения будут ужесточены? Во-вторых, мы рассмотрели макроэкономические условия и рост валового национального продукта в различных странах мира. В-третьих, мы изучили особенности автомобильной промышленности в каждом географическом регионе отдельно.

В-четвертых, мы проанализировали каждый крупный автомобильный рынок в мире – Европа, Южная и Северная Америка, Азия, потому что на каждом есть свои особенности потребления. Наш продукт также повышал экономичность двигателей, поэтому нужно было узнать требования к нормам по расходу топлива в каждой отдельной стране крупнейших рынков. Я не буду распространяться о прочих бесчисленных подробностях этих допущений, но в целом они имели большое значение для оценки потенциала продукта.

Например, такие факторы, как быстрый экономический рост в Китае, ужесточение норм вредных выбросов и увеличивающийся спрос на небольшие экономичные автомобили на азиатском рынке, сделали его высокоперспективным. На европейском рынке перспективы тоже неплохие, но на нашем, американском, сегменте рынка роста не предвидится.

В Северной Америке существует сегмент рынка, который должен уменьшиться на 14 %, но мы в Америке представлены мало, тем не менее в некоторых подсегментах этого рынка интерес к нашему продукту растет, что благоприятно для нас. Мы также предполагали рентабельный рост после внедрения новой технологии.

Формирование производственного плана