Исполнение. Система достижения целей

Когда бизнес идет не очень успешно, руководители часто задумываются о том, как изменить корпоративную культуру. Они совершенно справедливо признают, что «тонкие материи» – убеждения и привычное поведение людей – не менее, если не более, значимы, чем «жесткие конструкции» организационной структуры. Даже обновленная стратегия или структура не дадут заметных результатов. Какую бы аппаратную базу вы ни выбрали для своей компьютерной сети, она мертва без нужного программного обеспечения. Так и в организации: базовая конструкция (стратегия и организационная структура) бесполезна без программного обеспечения (убеждения и поведение).

Большинство попыток преобразования корпоративной культуры не удались как раз из-за того, что при планировании они не были ориентированы на улучшение результатов бизнеса. Идеи и инструменты культурных преобразований были неопределенны и оторваны от реалий стратегии и текущей хозяйственной деятельности. Чтобы преобразовать корпоративную культуру организации, необходим комплекс бизнес-процессов – общественных рабочих механизмов, – предназначенных для смены убеждений и поведения работников на новые, способствующие достижению ожидаемых итоговых результатов.

В этой главе мы представляем новую, ориентированную на реальность схему культурных преобразований, которая послужит внедрению и укреплению культуры исполнения. Такой подход практичен: мы выстраиваем преобразования, исходя из ожидаемых измеримых бизнеса.

Исходная посылка очень проста: культурные преобразования становятся реальными, если нацелены на выполнение планов. Для использования предлагаемой схемы не требуется сложных теоретических построений или изучения персонала. Вам нужно изменить поведение людей так, чтобы оно принесло результаты. Прежде всего вам необходимо четко объяснить сотрудникам, каких результатов вы добиваетесь. Затем вы рассказываете, как достичь таких результатов, – в этом суть вашей наставнической роли. Потом вы вознаграждаете тех работников, которые добились нужных показателей. Если им что-то не удается, вы дополнительно обучаете их, снижаете вознаграждения, переводите на другую работу или увольняете. Поступая таким образом, вы прививаете культуру исполнения.

Рэм. Недавно мне пришлось присутствовать на совещании в новообразованном отделении одной из компаний, входящих в двадцатку крупнейших по списку журнала Fortune. Это отделение со штатом около 20 000 человек образовалось в 2001 году в результате слияния двух компаний соответствующей отрасли. Была сформирована новая управленческая команда, которой предстояла лишь вторая встреча. Основной вопрос, стоящий перед руководителями, заключался в том, как создать корпоративную культуру, которая поможет улучшить неприемлемые результаты работы. Прибыль на капитал составляла менее 6 %, и биржевая стоимость акций падала. Новый генеральный директор и вся управленческая команда понимали, что сокращения затрат благодаря увеличению эффективности объединенной компании будет недостаточно, чтобы сделать подразделение высокорезультативным.

В обеих компаниях до слияния было принято не считать сотрудников ответственными за обязательства, которые они принимали индивидуально, поэтому под лозунгом так называемой командной работы каждая отдельная организационная группа работала нерезультативно. Например, все команды потеряли определенную долю рынка и «добились» снижения прибыли на вложенный капитал, потому что не спешили снизить затраты на материально-техническое обеспечение, пока их не опережали конкуренты. Такая задача относится как раз к менеджерской компетенции, но руководитель группы материально-технического снабжения получил то же вознаграждение, что и другие управленцы.

Новое руководство обратилось в престижную консалтинговую фирму, занимающуюся поведенческими аспектами бизнеса и специализирующуюся на диагностике состояния корпоративной культуры. Консультанты провели стандартный анализ на базе опросов сотрудников. Им предлагалось ответить на 50–60 вопросов о том, какова система ценностей в отделении (порядочность, честность и т. д.), единолично или коллегиально принимаются решения, как распределяются полномочия. По результатам исследования была проведена солидная презентация, но никаких ответов на вопрос, как подразделение может изменить сложившиеся убеждения и модели поведения, чтобы достичь высоких результатов, на ней не предлагалось.

На описываемом совещании дискуссия зашла в тупик. Тогда в своем обычном стиле генеральный директор отделения взял руководство дискуссией на себя и начал задавать точные вопросы: «Если мы хотим изменить корпоративную культуру, на какой вопрос мы должны ответить прежде всего?»

Один из руководителей сказал: «Как следует изменять корпоративную культуру?» Другой отозвался: «Так, чтобы она стала лучше». Огонек затеплился, и наконец кто-то предложил: «Давайте разберемся, что следует менять?»