Исполнение. Система достижения целей

Когда Дик Браун начал работать в EDS, одним из важнейших приоритетов для него было изменение корпоративной культуры через изменение убеждений и поведения. В январе 2000 года на совещании высшего руководства EDS он предложил собравшимся выделить наиболее важные убеждения, под влиянием которых последние пять лет формировалась самооценка организации, а затем определить, какие из них понадобятся для дальнейшего продвижения вперед. Руководители разбились на группы и составили следующие списки.

Прежние убеждения EDS

• Мы действуем на рынке массовых товаров. EDS действует в стабильной, медленно растущей отрасли – аутсорсинг (предоставление услуг) в области компьютерных технологий, в которой сильна конкуренция, незначительны различия между конкурентами и поэтому, естественно, невысоки коэффициенты прибыльности.

• Мы не можем расти общими рыночными темпами. Как крупнейшему участнику рынка массовых товаров EDS трудно найти пути рентабельного роста.

• Прибыль зависит от дохода. Если EDS сможет увеличить объем производства, она сможет на нем зарабатывать. (Это убеждение можно считать формулой нерационального использования ресурсов.)

• Каждый руководитель держит под контролем все вверенные ему ресурсы. Контроль – это главное. Каждое подразделение автономно и оберегает свою «территорию». (Это убеждение делает невозможным взаимодействие между подразделениями.)

• Равный мне по положению сотрудник – мой конкурент. (Как и в случае с единоличным контролем над ресурсами, это убеждение является серьезным препятствием к успеху. Конкурентное поведение внутри организации разрушительно. Наш конкурент находится вовне, на рынке, а не в соседнем подразделении. Командная работа, обмен знаниями и сотрудничество являются непременными условиями успеха на рынке.)

• Люди не несут личной ответственности. («Это не моя вина».)

• Мы знаем больше, чем наши клиенты.

• Наши сотрудники всегда объяснят клиенту, какие решения ему нужны. (Это убеждение мешало сотрудникам EDS слушать своих клиентов, вникая в их проблемы и запросы.)

Новые убеждения EDS

• Мы можем расти быстрее, чем рынок – рентабельно, за счет эффективного использования капитала.

• Мы можем наращивать производительность труда из года в год.

• Мы отвечаем за успех наших клиентов.

• Мы добьемся безупречного обслуживания.

• Сотрудничество и эффективное взаимодействие – ключ к нашему успеху.

• Мы отвечаем за результаты и всей душой верим в их достижение.

• Мы будем внимательнее слушать наших клиентов.

Второй список стал программой изменения взглядов на компанию, и не только среди высшего руководства, но и для всех руководящих работников EDS.

Поведение – это убеждение в действии. Именно поведение дает те или иные результаты (это похоже на сцепление покрышек с дорожным покрытием). Говоря о поведении, мы имеем в виду не столько индивидуальное поведение, сколько принятые поведенческие нормы: общепризнанные, ожидаемые модели группового поведения в корпоративной среде – «правила игры», как говорят некоторые. Эти нормы предписывают сотрудникам, как им работать вместе, и именно они определяют способность компании к созданию конкурентного преимущества.

Зависимость вознаграждения от результатов

Чтобы создать базу для перемен в поведении, необходимо установить ясную и очевидную зависимость вознаграждения от результатов. Корпоративная культура определяет, что в организации ценится, пользуется уважением и в конечном итоге вознаграждается. Она подсказывает людям, что будет оценено и признано, на чем им следует сконцентрировать свои усилия, чтобы добиться карьерного роста. Если компания вознаграждает и выдвигает тех, кто результативно выполняет поставленные перед ним задачи, корпоративная культура изменится.

Очень многим компаниям не удается связать вознаграждения с результатами работы. В чем же здесь проблема?