Исполнение. Система достижения целей

Рэм. В то время как одним руководителям успешно удается установить такую зависимость, другие обнаруживают крайнюю беспомощность. Мы не раз замечали, как люди любят раздавать награды: им нравится вызывать положительные эмоции. Но им не хватает силы духа, чтобы дать честную обратную связь, урезав вознаграждение или наложив штраф. Они ощущают дискомфорт, когда дело доходит до вознаграждения результатов работы или поведения. Они оттягивают этот момент, стараются подсластить пилюлю, придумывают оправдания. Даже руководители высокого уровня иногда специально создают новые должности для сотрудников, которые не справляются со своей работой. В результате все нижестоящие работники отказываются понимать, что происходит.

Одним из первых мероприятий Дика Брауна после прихода в EDS было обеспечение более высокого вознаграждения для успешных сотрудников по сравнению с теми, кто плохо справляется со своей работой. Как хорошо понимало руководство, недостаточная ответственность за свою работу была одной из основных проблем организации. «Плохим работникам ничто не грозило, – вспоминает один из руководителей. – Если вас считали своим парнем, по отношению к вам не следовало никаких санкций и вы не несли ответственности, даже причиняя своим поведением вред компании». Другой добавляет: «Это всегда считалось не вашей проблемой».

Внедрять новый подход к ответственности Браун начал с введения системы, в соответствии с которой все должностные лица делились на пять категорий в зависимости от результатов их работы по сравнению с равными им по должности сотрудниками и, соответственно, получали разные вознаграждения. Такая практика похожа на «кривую жизнеспособности», которую Джек Уэлч ввел в компании General Electric, разделив всех специалистов на категории А, В и С.

Такое ранжирование может стать спорным, если система задумана и внедряется непрофессионально, например, чтобы произвольно выжить из организации определенный процент людей. Но если ранжирование сопровождается утверждением практики обучения и наставничества, позволяющей худшим сотрудникам подтянуться, оно может оказаться очень полезным при создании корпоративной культуры, ориентированной на результат. Необходимо обеспечить непредвзятость системы: собирать и использовать только ту информацию, которая касается результатов работы и поведения. Руководители должны давать подчиненным, особенно оказавшимся в низшей категории, честную обратную связь.

Именно так поступал Браун. Вот что он рассказал по этому поводу: «В первый год ко мне подошел один сотрудник и сказал: "Ваша система не работает. В прошлом году меня считали хорошим работником. В этом году я выполнял ту же работу и получил те же результаты, но мне присвоили низкий рейтинг". Я ответил: "Случилось одно из двух, а может быть, и то, и другое вместе. Во-первых, есть вероятность, что в прошлом году вы работали далеко не так успешно, как думаете. Во-вторых, если вы действительно успешно справлялись в прошлом году и работали так же в этом, ваш рейтинг понизился потому, что вы не улучшили своих показателей, а остальные сотрудники улучшили. Вы должны понять: EDS совершенствуется и всем придется работать лучше. Если кто-то остается на прежнем уровне, он начинает отставать"».

В системе вознаграждений EDS учитывается и поведение сотрудников. Сотрудничество между работниками, например, считается важным для успеха новой модели бизнеса, но такое поведение почти не практиковалось в старой компании. Поэтому в качестве дополнительного поощрения в систему вознаграждения руководителей была введена надбавка за умелое взаимодействие с коллегами, которая выплачивается в зависимости от оценки этого показателя. Например, Боб, работающий по одному профилю услуг, находит клиента, работает с ним, а потом передает его Линде из группы, специализирующейся на услугах другого профиля, потому что именно ее группа сможет лучше обслужить этого клиента. При оценке работы Боба эта жертва будет учтена, и его руководитель примет ее во внимание при определении его премиальных. Сбытовики получают особые поощрительные надбавки за заказы, которые находят для других направлений обслуживания.

Какой бы подход вы ни применяли при определении вознаграждений, цель одна: система должна обеспечивать справедливую оплату в зависимости от результатов работы. Вознаграждать надо не только высокие показатели, но и желаемые модели поведения, которые человек фактически освоил и практикует. Следует стремиться, чтобы обладателей высоких рейтингов по результатам и поведению становилось все больше. Придется уволить отстающих? Со временем ваш кадровый состав станет сильнее и вы сможете получать лучшие финансовые результаты.