Читаем История серии Zelda. Рождение и расцвет легенды полностью

Киото. Местная студия по разработке игр. Три дизайнера трудятся над новым приключением. Им необходимо решить важную задачу: поиск объектов – краеугольный камень будущей игры, надо лишь придумать, как именно его реализовать. Одного из разработчиков зовут Такаси Тэдзука. Другого – Тосихико Накаго. День за днем они так и этак вертят свою проблему, точно собирают пазл из разрозненных кусочков. И вот однажды на офисной доске появляется рисунок сердца, разделенного на четыре части. Со стороны за происходящим наблюдает еще один участник истории. Сигэру Миямото. Он не говорит ни слова, а на следующий день объявляет коллегам: «Я знаю, как использовать вашу вчерашнюю идею», – и указывает на разделенное сердце. Четыре части, а следовательно, в четыре раза больше жизней у персонажа, в четыре раза больше предметов, которые предстоит отыскать игроку. Так появляется понятие «четверть сердца».

Этот эпизод, рассказанный Тосихико Накаго[1] в 2009 году, как нельзя лучше демонстрирует атмосферу, в которой создавалась первая игра серии Zelda[2]. У ее истоков стояли три человека, хотя обычно принято считать, что основная заслуга принадлежит единолично Сигэру Миямото.

Стоит отметить, что Сигэру, Тэдзука и Накаго – в первую очередь друзья, а лишь потом коллеги. Не зря же в 2009 году президент компании Nintendo Сатору Ивата назвал их «золотым треугольником»[3]: «Практически каждый день они вместе завтракают: Миямото, Тэдзука и Накаго[4], – делится он в интервью для сайта Nintendo. – Эта привычка выработалась уже очень давно». Собеседники смеются в знак согласия: «Пожалуй, даже раньше, чем мы познакомились со своими женами!» «Троица воссоединяется в понедельник, – продолжает Ивата, – они обмениваются идеями, которые появились за выходные, так что это самое удачное время, чтобы к ним присоединиться»[5]. Миямото подтверждает: «Именно так, ведь во вторник и среду мы обсуждаем сложности, и чаще всего можно услышать что-то типа: „У нас возникла большая проблема“»[6].

Прежде чем мы перейдем непосредственно к Zelda, нужно уделить внимание каждому из тех, кто стоял у истоков знаменитой серии. С конца 1984 до начала 1986 года они не только придумывали первое приключение Линка, но и трудились над другим блокбастером Nintendo – платформером Super Mario Bros. Итак, наши герои: Сигэру Миямото, названный журналом Time «Стивеном Спилбергом от мира видеоигр»[7] и ныне лицо компании Nintendo; Такаси Тэдзука, долгое время остающийся в тени создателя Марио, но затем тоже получивший свою порцию успеха; и Тосихико Накаго – «обычный» программист, к тому же даже не числящийся в штате компании. Лишь благодаря Сатору Ивата прояснилась его роль в интересующих нас событиях. Но обо всем по порядку. И начнем мы со старейшего и самого высокопоставленного сотрудника Nintendo.

Дирижер

Когда Сигэру Миямото, выпускник факультета промышленного дизайна художественного колледжа, присоединился к штату Nintendo в 1977 году, ему едва исполнилось двадцать четыре. Компания тогда сильно отличалась от той, какой мы ее знаем. Основной занятостью Nintendo было производство и реализация игрушек и карточных игр, но дела неуклонно шли на спад. Nintendo дала возможность Миямото проявить свой творческий гений и предложить вариант, который позволил бы вывести компанию из кризиса и достучаться до широкой аудитории.

Амбициозный молодой художник был определен на стажировку в научно-исследовательский отдел. По правде говоря, кроме него там был всего один сотрудник – будущий создатель портативной электронной игры Game & Watch Макото Кано.

Перейти на страницу:

Все книги серии Легендарные компьютерные игры

Похожие книги

Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Вас может удивить, что бывший снайпер подразделения «морских котиков» написал бизнес-книгу. Но в этом нет ничего странного. Бойцы отрядов особого назначения обладают навыками, которые, во-первых, помогают им успешно справляться с заданием, а во-вторых, чрезвычайно эффективны не только на войне, но и в бизнесе. Спецназовцев безжалостно тренируют, чтобы они научились приспосабливаться, могли решать проблемы нестандартно и при любых обстоятельствах. Брэндон Уэбб успешно применил опыт, полученный за время службы в ВМС США, когда создавал собственную медиасеть Hurricane Group, Inc. В своей книге он рассказывает об уроках, которые получил за время военной службы и которые помогут любому предпринимателю стать «спецназовцем от бизнеса».

Брэндон Уэбб , Джон Дэвид Манн

Карьера, кадры
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес