Читаем История серии Zelda. Рождение и расцвет легенды полностью

До Nintendo главными интересами Миямото были музыка и манга, а вовсе не видеоигры. Но вскоре все резко изменилось: в 1978 году он открыл для себя Space Invaders – феномен, заложивший основы популярности аркадных автоматов. Это был словно гром среди ясного неба. «До этого момента я никогда не интересовался видеоиграми, и уж точно не думал, что когда-нибудь начну сам их делать»[8], – вспоминает он. Впрочем, коллеги считали его настоящим геймером. «Да, считалось, что я очень хорошо играю в Space Invaders[9], – смеется Миямото, – и этого было вполне достаточно[10]. В наше время большинство сотрудников Nintendo отлично разбираются в видеоиграх, но тогда я был практически единственным и потому лучшим»[11], – вспоминает он в 2009 году.

К счастью, руководство Nintendo тоже понимало потенциал видеоигр, а именно игровых автоматов. У Миямото появилась возможность поучаствовать в происходящем, но, к сожалению, лишь в роли дизайнера. В то же время Nintendo of America терпела фиаско, связанное с провалом аркадного автомата Radar Scope, и отчаянно искала новую идею для исправления ситуации. Решение этой задачи легло на плечи Миямото. Так появилась Donkey Kong, а вместе с этим, под патронажем руководителя научно-исследовательского отдела Гумпэя Ёкои, создавался один из важнейших персонажей в истории видеоигр – Марио.

Несколько месяцев Миямото пожинал плоды своего успеха. Второй ключевой момент в его карьере выпал на 1983 год, когда Nintendo вывела на рынок Японии игровую консоль NES под названием Famicom. В следующем году президент компании Хироси Ямаути объявил о создании четвертого научно-исследовательского отдела, чья задача заключалась исключительно в разработке видеоигр для аркадных автоматов и Famicom. Возглавил новое подразделение Хироси Икэда, а Миямото стал его правой рукой.

Для будущего гуру видеоигр наступило золотое время. Икэда, бывший специалист по анимации в компании Toei, не слишком разбирался в новой отрасли и потому с радостью предоставил помощнику полную свободу. Миямото расширил штат отдела и лично занимался подбором новых проектов, для которых требовалось лишь подтверждение президента компании. Он стал полноправным руководителем. Все было готово для рождения легенды.

Программист

В авангарде интереса Nintendo к видеоиграм выступал Гумпэй Ёкои. Создатель системы Game & Watch и руководитель научно-исследовательского отдела был яркой творческой личностью. Он делал ставку на идею, а к работе привлекал в первую очередь дизайнеров, а не технических специалистов. В итоге непосредственная разработка велась силами сторонних подрядчиков. Например, компаний Intelligent Systems и HAL Laboratory.

Особое место среди партнеров Nintendo отводилось студии SRD (Systems Research & Development), базирующейся в Осаке. Основанная в 1979 году, компания в основном занималась разработкой специализированного программного обеспечения. Фактический президент SRD Тосихико Накаго поддерживал максимально тесные связи с Nintendo. Настолько тесные, что в один прекрасный момент две компании даже стали делить общее здание в Киото.

Одним из важнейших направлений SRD стала разработка игр исключительно для систем Nintendo. В начале восьмидесятых ее сотрудники занялись программированием проектов для новой консоли Famicom, и сам Тосихико Накаго оставил в прошлом бухгалтерские программы[12] для персональных компьютеров и с головой погрузился в мир видеоигр. Талантливый молодой программист владел крайне ценным знанием – он был прекрасно знаком с принципами и возможностями работы процессора 6502 от компании Ricoh, который использовался в компьютерах Apple II, а в доработанной версии стал сердцем Famicom. Накаго фактически перебрался во второй отдел Nintendo и участвовал в переносе на домашнюю консоль аркадных хитов Mahjong, Balloon Fight, Donkey Kong и Donkey Kong Jr. Тогда-то он и познакомился с Сигэру Миямото.

Перейти на страницу:

Все книги серии Легендарные компьютерные игры

Похожие книги

Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Вас может удивить, что бывший снайпер подразделения «морских котиков» написал бизнес-книгу. Но в этом нет ничего странного. Бойцы отрядов особого назначения обладают навыками, которые, во-первых, помогают им успешно справляться с заданием, а во-вторых, чрезвычайно эффективны не только на войне, но и в бизнесе. Спецназовцев безжалостно тренируют, чтобы они научились приспосабливаться, могли решать проблемы нестандартно и при любых обстоятельствах. Брэндон Уэбб успешно применил опыт, полученный за время службы в ВМС США, когда создавал собственную медиасеть Hurricane Group, Inc. В своей книге он рассказывает об уроках, которые получил за время военной службы и которые помогут любому предпринимателю стать «спецназовцем от бизнеса».

Брэндон Уэбб , Джон Дэвид Манн

Карьера, кадры
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес