Читаем История серии Zelda. Рождение и расцвет легенды полностью

Еще один принцип, которые ныне повторяется из игры в игру, это ключи как фактор замедления. Необходимость их поиска заставляет менять направление или убивать монстров. Приходится изучать повадки разнообразных врагов, вместо того чтобы ломиться напрямик, ведь такой подход никогда не вознаграждается. Победы можно достичь различными тактиками: выбрать идеальный момент, атаковать в лоб и быстро отступить, как в настоящем фехтовании, использовать особенности местности, например, прячась за блоками… Zelda особенно поощряет дальний бой, что зачастую помогает избежать урона. Стоит получить первый меч, как появляется возможность стрелять во врагов… но только при полном количестве жизней. Другими словами, если пропустить даже самую слабую атаку, то преимущество исчезает. Разумеется, волшебный меч можно заменить, например, луком, который использует рубины вместо стрел. Но ведь они же тратятся и на приобретение полезных предметов и ключей. Ключи же, в свою очередь, взаимозаменяемы, что помогает в ситуациях, когда игрок застревает.

В чем заключается вклад Zelda? «Минимальный разрыв во времени между действием и эмоциональным удовлетворением с точки зрения игрового опыта, – утверждает Рафаэль Лукас, автор книги «История ролевых игр». – Ее простота и эргономика, на что разработчики того времени практически не обращали внимания (и на РС даже больше, чем на консолях). Доведение до совершенства идей гибридности экшена, ролевой игры и фэнтези-вселенной, что было очень популярно в то время»[109]. Одновременные уклонения и атаки как в шутерах, головоломки, над которыми стоит поломать голову, исследование, характерное для «адвенчур», – все это в сочетании с мастерством авторов покорило сердца и игроков, и критиков.

Европа – сложный регион

В то время большинство игр выходило в следующем порядке: сначала Япония, затем Америка и, наконец, Европа. Разница в датах могла быть весьма значительной. The Legend of Zelda добралась до Старого Света только в 1988 году, а в некоторые страны и того позже. Другими словами, через два-три года после релиза в Японии. Европа – самый сложный рынок для Nintendo. Если в середине 1988 года в Японии было продано 12,5 млн консолей Famicom, в Америке – 7 млн NES, то в Европе это количество составило всего 620 тыс. экземпляров. Да, консоль там была доступна меньше времени, но тенденция все равно не вдохновляющая: с сентября 1988 года по август 1989 года европейцы приобрели всего 230 тыс. систем, или 48 % от продаж предыдущего года.

Нужно было немного потерпеть. В 1990 году продажи составили уже 1,5 млн, а в 1991 году NES наконец «выстрелила» – 4,4 млн. Корни такого слабого выступления кроются в конкуренции с продукцией SEGA, чьи позиции на этом рынке были сильнее, чем где бы то ни было.

Давайте рассмотрим рынок того времени. США все еще лихорадило после кризиса индустрии видеоигр 1983 года. Многие компании обанкротились, магазины закрылись, а журналы перестали выпускаться. Урон был очень серьезен, и бытовало мнение, что игровая индустрия мертва и похоронена так глубоко, что восстать из могилы уже не сможет. В этой ситуации, когда конкуренции фактически нет, на рынок США пришла Nintendo со своей NES. Компания прилагала впечатляющие усилия к тому, чтобы повысить продажи, переубедить магазины и возродить индустрию, что в итоге вылилось в фактическую монополию. Но Европу кризис затронул в гораздо меньшей степени, ведь здесь консоли не успели надежно укрепиться. В результате местные покупатели просто отдавали предпочтение домашним компьютерам, которые позиционировались как универсальное устройство – в то время как Nintendo задерживала выпуск своей консоли на рынок.

Перейти на страницу:

Все книги серии Легендарные компьютерные игры

Похожие книги

Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Вас может удивить, что бывший снайпер подразделения «морских котиков» написал бизнес-книгу. Но в этом нет ничего странного. Бойцы отрядов особого назначения обладают навыками, которые, во-первых, помогают им успешно справляться с заданием, а во-вторых, чрезвычайно эффективны не только на войне, но и в бизнесе. Спецназовцев безжалостно тренируют, чтобы они научились приспосабливаться, могли решать проблемы нестандартно и при любых обстоятельствах. Брэндон Уэбб успешно применил опыт, полученный за время службы в ВМС США, когда создавал собственную медиасеть Hurricane Group, Inc. В своей книге он рассказывает об уроках, которые получил за время военной службы и которые помогут любому предпринимателю стать «спецназовцем от бизнеса».

Брэндон Уэбб , Джон Дэвид Манн

Карьера, кадры
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес