Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

Люди относятся к вам по-другому и в меньшей степени делятся с вами. Я была удивлена, когда мои коллеги, которые раньше ничего от меня не скрывали, вдруг замкнулись по отношению ко мне, стоило мне стать их начальницей. Они больше не рассказывали мне, что их беспокоит, с чем приходится бороться, какие у них возникают разногласия с другими членами команды. Если я входила в то время, когда двое подчиненных спорили о чем-то, они тут же замолкали и настороженно смотрели на меня.

С течением времени, однако, я стала понимать, что это совершенно нормальное явление. Да, мои подчиненные остерегаются докучать мне или спорить со мной. Мне пришлось потрудиться, чтобы установить с ними более доверительные отношения (тема следующей главы).

Трудно найти баланс между ролью менеджера и ролью специалиста. Когда вы переходите из статуса подмастерья в статус менеджера, вам едва ли сразу доверят руководство большой командой. Весьма вероятно, что начинаете вы с небольшой группой, а с течением времени состав вашей команды увеличивается. Это означает, что первое время большинство менеджеров-новичков должны одновременно продолжать разделять обязанности с рядовыми сотрудниками, т. е. помимо обеспечения общего руководства и поддержки других вы должны по-прежнему продавать лимонад.

Я считала это очень хорошим компромиссом. Мне казалось, что если я перестану заниматься дизайнерской работой, то растеряю все свои навыки и с трудом стану эффективным лидером. К несчастью, я допустила ошибку, которую делает практически каждый менеджер-подмастерье: я продолжала заниматься прежней дизайнерской работой, хотя давно следовало остановиться.

Число членов моей команды достигло шести, но я оставалась ведущим дизайнером сложного проекта, который требовал много часов работы. Поскольку объем моих менеджерских обязанностей также возрастал, все время возникали какие-то проблемы: то подчиненному требовалось повышенное внимание, то вдруг нашей команде нужно было за неделю подготовить несколько проектов к совещанию. Мне просто не хватало времени заниматься своим проектом. В результате качество моей работы страдало, мои коллеги бурчали, и шары, которыми я отчаянно пыталась жонглировать, падали на землю.

В конце концов я поняла, что пора отказаться от мысли быть одновременно менеджером дизайнеров и дизайнером, потому что, пытаясь делать то и другое, я то и другое делала не очень хорошо. Воспользуйтесь моим опытом, не совершайте ту же ошибку: если в вашей команде уже четыре или пять человек, вам нужно составить план постепенного отказа от исполнительских обязанностей, чтобы вы могли полностью сосредоточиться на менеджменте.

Первопроходец

Вы были в числе первых, кто в свое время принял вызов и взялся за решение задачи, над которой теперь работает все больше людей. Рост команды является признаком того, что дела идут хорошо, поэтому гордитесь тем, чего вы достигли. Может быть, вы основатель стартапа, в котором сначала было три человека, ютившихся в гараже, а затем число сотрудников возросло до десяти. Возможно, вы были первым бухгалтером, нанятым организацией, которая теперь создает целый финансовый отдел. Если ваша команда растет, имейте в виду следующее.

Преимущества

Вы уже проделали большую работу, поэтому уже знаете, что к чему. Вы были первопроходцем, родоначальником, никто лучше вас не знает, в чем заключается эта работа. Теперь пора переходить на следующий уровень.

Чтобы достичь успеха, вам нужно актуализировать все те знания и принципы, которые хранятся у вас в голове, и передать их другим. В первое время старайтесь тратить больше времени на то, чтобы объяснять новым членам команды, каковы цели, ценности и задачи деятельности вашего коллектива. Вот несколько вопросов, которые вы можете задать себе в порядке подготовки:

• Как я принимаю решение?

• Что я считаю хорошо сделанной работой?

• Какие обязанности я выполнял, когда был совсем один?

• Что легко и что трудно мне дается в этой роли?

• Какие новые процессы необходимы теперь, когда моя команда растет?

Вы имеете возможность построить такую команду, какую хотите. Одна из привилегий первопроходца заключается в том, что вы имеете возможность выбирать людей, с которыми хотите работать, и методы работы. Вы не унаследуете команду, вы создадите ее. Целенаправленно формируйте в своем коллективе нужную вам культуру и спрашивайте себя:

• Какие качества я хочу видеть в членах моей команды?

• Какие навыки нужны членам команды в дополнение к моим навыкам?

• Как должна эта команда выглядеть и функционировать через год?

• Как будет развиваться моя сфера ответственности?

Недостатки