Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

Если вы когда-нибудь в детстве играли в испорченный телефон, то знаете, что сказанное вами может отличаться от того, что услышит другой человек. Возможно, вам кажется, что ситуация предельно ясна и не требует долгого обсуждения, или, может быть, ваш язык тела посылает сигналы, которые противоречат тому, что вы говорите. (Например, мне говорили, что я выражаю мысль несколько сумбурно, отчего бывает трудно понять главную идею, и что моя доброжелательность может маскировать серьезность моих негативных оценок.) Добавьте к этому свойственную всем людям тенденцию в большей мере запоминать то, что подтверждает наши первоначальные убеждения и предположения, и не удивляйтесь тому, что наши слова при передаче от одного человека к другому сильно искажаются.

Эд Батиста, инструктор и коуч в аспирантуре Стэнфордской школы бизнеса, объясняет: одна из причин неэффективного фидбэка заключается в том, что сотрудник зачастую воспринимает разговор с начальством как угрозу и это вызывает в нем инстинктивную стрессовую реакцию с выбросом адреналина. Когда подчиненный выслушивает мнение начальства, пишет Батиста, «пульс и кровяное давление у него наверняка возрастают, что сопровождается целым каскадом неврологических и физиологических феноменов, которые ухудшают способность обрабатывать сложную информацию и разумно реагировать. Когда люди охвачены стрессовой реакцией, они менее способны усваивать ваши замечания».

Если вы хотите быть услышаны, сделайте так, чтобы получатель фидбэка чувствовал себя в безопасности, и покажите ему, что вы говорите всё это из добрых побуждений. Если же вами движут более низменные мотивы (вы хотите доказать свою правоту, вы судите, вы крайне раздражены), тогда ваши слова не дойдут до адресата.

Вот почему позитивная обратная связь так эффективна. Любой детсадовский воспитатель или собаковод скажет вам: если вы хотите изменить к лучшему поведение ребенка или питомца, нужно хвалить за то, что они делают правильно. Когда вы говорите: «Ого, мне очень понравилось, как вы сделали вот это», то закрепляете в опыте человека это позитивное действие, при этом он не ощущает никакой угрозы для себя.

Когда же вам нужно все-таки высказать критические замечания, проявите доброжелательность и искреннее желание понять точку зрения человека. Один из способов сделать это – напрямую высказать свою точку зрения, а затем дополнить ее вопросом: «Мое мнение согласуется с вашим? Почему да или почему нет?» В большинстве случаев на такой вопрос мне отвечают «да» и есть уверенность в том, что человек поразмыслит над этим и это с большей вероятностью закрепится в нем. Если же ответ «нет», тоже неплохо. Значит, вы можете обсудить, почему это так и каким образом можно сделать обратную связь более полезной.

В конце разговора, если вы не уверены, услышали ли вас, вы можете сделать еще несколько вещей. Во-первых, есть возможность вербального подтверждения: «Итак, давайте убедимся, что мы на одной волне. Каковы ваши выводы и следующие шаги?» Во-вторых, можно резюмировать сказанное в электронном письме. Запись сказанного помогает прояснить некоторые моменты и дает возможность в будущем ссылаться на них.

В-третьих, можно помочь человеку услышать одну и ту же идею из множества источников. Попробуйте посвятить несколько совещаний 1:1 конкретным проблемам, связанным с вашим подчиненным. Соберите информацию для кругового фидбэка, если вы подозреваете, что ваши идеи не доходят: это очень мощный способ показать подчиненному, что другие люди видят то же самое, что и вы. Один мой знакомый менеджер, получая отзыв об одном из своих подчиненных от кого-то еще, всегда спрашивает этого человека: «Вы могли бы сказать об этом самому Х?» Он считает, что будет меньше искажений при передаче информации, если устраниться от роли посредника и мнение будет высказано напрямую.

Мой фидбэк повлек за собой положительные действия?

Когда я попросила Джорджа изъясняться проще, он услышал меня, но просто не знал, что с этим делать. В результате моя обратная связь не принесла пользы.

Как обеспечить, чтобы фидбэк вызывал ответные действия? Запомните следующие три совета.

1. Позаботьтесь, чтобы ваши замечания были как можно более конкретны. Когда я говорю Джорджу: «Ваши презентации слишком сложные, и людям трудно их понимать», я предполагаю, что он понимает слова «слишком сложные» так же, как и я. На самом деле это редко бывает, поэтому мое пожелание остается слишком расплывчатым. Что именно сложно? Что конкретно из сказанного было людям непонятно?

Используйте ясные примеры, чтобы получатель обратной связи понимал, что вы имеете в виду.

Вы потеряли аудиторию, когда выделили семь целей для рассмотрения вместо одной или двух. Все трудно было запомнить, и приоритеты остались непонятны.