Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

Ни один рационально мыслящий человек осознанно не стремится к вариантам один или два, но они случаются. Мы расстраиваемся, даем волю эмоциям. Кто-то скажет что-то обидное для нас, и мы, сами того не желая, выходим из себя, пытаемся криком заявить собеседнику о своей точке зрения. Лучший совет, как этого не допустить: не начинайте разговор, когда вы расстроены. Мы всегда сожалеем о тех вещах, которые наговорили в гневе, и если строительство мостов занимает месяцы и годы, то сжечь их можно в одно мгновение. Когда вены у вас на лбу начинают вздуваться, сделайте глубокий вдох и скажите: «Давайте поговорим об этом позже».

Номер пять (У меня несколько вопросов по вашей последней работе, есть ли у вас минутка, чтобы об этом поговорить?} может показаться достаточно привлекательным заделом (именно так я начинала раньше многие сеансы критического фидбэка), но это выбор, скорее, напуганного менеджера. Вы боитесь расстроить своего подчиненного или сами не уверены в своей правоте на 100 %, поэтому свои замечания называете вопросами. Установка «Какова ваша точка зрения..?» является весьма полезным аспектом обратной связи, но все-таки не сдавайте позиций. Когда вы свои тревоги именуете вопросами, это в лучшем случае воспринимается как неискренность, а в худшем – ваш подчиненный вообще не поймет, что, собственно, вас беспокоит, а значит, ничего не изменится.

Наилучшая методика критического фидбэка основана на том, что вы свои замечания излагаете прямолинейно и бесстрастно. Просто говорите, что вы считаете проблемой, что вызывает у вас такие-то чувства и какие общие усилия вы хотели бы предпринять, чтобы разрешить ситуацию наилучшим образом. Варианты три (Я озабочена качеством работы, которую вижу от вас в последнее время. Можем мы поговорить об этом?) и четыре (Ваши последние отчеты были недостаточно полными, чтобы признать их успешными, поэтому давайте обсудим, как это исправить) достигают этой цели, хотя четвертый вариант имеет некоторые преимущества, поскольку более конкретно описывает то, что вас волнует.

Если вам нужен образец, попробуйте этот:

Когда я [услышал/заметил/подумал] насчет ваших [действий/поведения/результатов], то обеспокоился, потому что…

Мне бы хотелось понять вашу точку зрения и поговорить о том, как мы можем решить эту ситуацию.

Избегайте долгих преамбул. Не пытайтесь подсластить пилюлю или смягчить удар. В начале своего пути в качестве менеджера я прочитала рекомендацию: критические замечания лучше всего оформлять в виде «сэндвича», где вы начинаете с позитивного наблюдения, затем вворачиваете свои рекомендации по улучшению, а завершаете свою тираду очередной похвалой, словно сдабриваете невкусные овощи сладкой пастилой.

Я нахожу этот метод неэффективным, потому что несколько поверхностных похвал, смягчающих горькие слова критики, воспринимаются как неискренние. Кроме того, ваш собеседник может не понять, на что именно вы хотите обратить его внимание.

Как вы думаете, какой из двух следующих вариантов более эффективен, если вы хотите убедить своих сотрудников не пользоваться телефоном во время совещания?

Привет, вы хорошо высказались насчет бюджета на прошлом совещании. Кстати, постарайтесь не пользоваться телефоном в следующий раз, поскольку это отвлекает внимание. Но вот эти следующие шаги, которые вы предложили нам, были очень хорошо подготовлены!

Привет, я заметила, что, когда вы пользуетесь телефонами на совещаниях, это отвлекает, и возникает ощущение, что совещание не заслуживает вашего внимания. Может быть, договоримся в будущем не пользоваться телефонами на совещаниях?

Плохую новость о каком-то решении (например, продвинуть кого-то другого на то место, на которое рассчитывал человек, или снять своего подчиненного с проекта, или не видите больше для него роли в своей команде и т д.), вы должны сообщить сразу же, как только встретитесь с этим человеком.

Я решила, что этот проект должен возглавить кто-то другой…