Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

В конечном счете вы предложили три различных направления, куда можно двигаться, но не дали никаких рекомендаций и не представили никаких аргументов «за» и «против» в отношении каждого варианта. В результате людям не понятно, что делать дальше.

2. Уточните, что вы считаете успешным исходом. Даже если ваши замечания вполне конкретны, если они услышаны и поняты, все равно другому человеку бывает трудно представить себе, к чему дальше он должен двигаться. Несколько лет тому назад во время обсуждения представленных проектов мой менеджер Крис сказал, что представленные нами варианты грешат слишком «тяжелой» регистрационной формой.

Один из дизайнеров предложил изменить цвет контуров полей формы с синего на серый и сделать ячейки чуть шире. «Тогда они будут ощущаться легче и просторнее», – сказал он. Крис подумал и сказал: «Представьте себе очередь в Диснейленде. Вы стоите в длинной очереди, но, поскольку переходите из одного маленького помещения в другое, очередь не кажется такой уж огромной. Вот за что я выступаю». Мы сразу поняли, как нужно исправить ситуацию: разбить одну длинную форму на несколько коротких.

3. Предложите следующие шаги. Часто самый простой способ помочь подчиненному претворить фидбэк в действие – это рассказать ему, какими вы видите его следующие шаги. При этом ясно дайте ему понять, что это просто рекомендация и вы лишь высказываете определенные ожидания. Не переусердствуйте. Если вы постоянно диктуете подчиненным, что должно произойти дальше, вы фактически лишаете их возможности учиться решать проблемы самостоятельно. Используйте более мягкий подход. Спросите своего подчиненного: «Какими, по вашему мнению, должны быть следующие шаги?» Пусть он ведет обсуждение.

Не могли бы вы подготовить еще один вариант этого отчета с изменениями, которые мы обсуждали сегодня? Давайте обсудим его в четверг.

У меня есть предложение, которое могло бы помочь вам. Используйте правило трех: не более трех целей, трех разделов и трех пунктов в каждом слайде.

Учитывая то, о чем мы только что говорили, каковы ваши следующие шаги?

Критические замечания и плохие новости

Сообщать подчиненному то, что может его разочаровать, так же важно, как и неизбежно. Первостепенным является вопрос, как это делать. Вы можете одну и ту же идею сообщить разными способами, выбирая слова, интонацию, жесты. Судите сами:

1. Вы напортачили. Что мне с вами делать?

2. Ваша работа выполнена ужасно, и мне нужно знать, как вы собираетесь это исправлять.

3. Я озабочена качеством работы, которую вижу от вас в последнее время. Можем мы поговорить об этом?

4. Ваши последние отчеты были недостаточно полными, чтобы признать их успешными, поэтому давайте обсудим, как это исправить.

5. У меня несколько вопросов по вашей последней работе, есть ли у вас минутка, чтобы об этом поговорить?

Здравый смысл подсказывает, что варианта номер один следует избегать как чумы. Эмоциональные обвинения личного характера («вы безрассудны» вместо «ваши действия безрассудны») сразу же побуждают другую сторону переходить в оборону. Вы становитесь в его глазах угрозой, и маловероятно, что этот человек захочет сесть и выслушать то, что вы хотите сказать.

Вариант номер два не назовешь личным, но слово «ужасно» все-таки слишком сильное. Это ощущается как выволочка и игра в одни ворота, где вы выступаете как судья, а груз исправления ситуации полностью ложится на плечи вашего подчиненного.