Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

Если вам повезло, в вашей команде наверняка найдется честный и откровенный человек, который не постесняется сообщить вам, что он считает проведенное совещание не лучшим времяпрепровождением. Однако есть более надежный способ: заведите привычку запрашивать фидбэк, особенно это касается регулярно проводимых совещаний с большим количеством участников.

Запомните, что ключ к хорошему фидбэку – быть предельно конкретным в отношении того, что вы хотите знать, и обеспечить полную безопасность для тех, кто высказывает свое честное мнение. Если вы сыграете на опережение, сразу подняв вопрос о том, какую критику вы предполагаете услышать, это может послужить сигналом, что критические замечания не возбраняются, а даже приветствуются.

В отношении моих неудавшихся статусных совещаний я могла бы спросить так: «Насколько полезными вы считаете наши еженедельные статусные совещания? Моя цель – помочь каждому разобраться, кто что делает, чтобы таким образом обеспечить максимальную поддержку в рамках коллектива. Но я задаюсь вопросом, не слишком ли мы увязаем в деталях? Как вы считаете?»

Подумайте о лучших совещаниях, какие у вас были. Как они ощущались? Мои любимые совещания – те, где господствует атмосфера дружелюбия и искренней заинтересованности, где нет невидимого слоя напряжения или давящего стресса, где люди смело выдвигают самые безумные идеи, где каждый понимает, что его мнение и вклад в общее дело оцениваются по достоинству. К такого рода совещаниям мы и должны стремиться.

Некоторые совещания не нужны вам, а некоторые не должны существовать вовсе

Несколько лет назад в один из особенно напряженных рабочих периодов я регулярно засиживалась допоздна и работала в выходные. «Это невыносимо, – думала я про себя. – Почему я нигде не успеваю?»

Я сказала об этом мужу, и его первый вопрос был такой: «А как выглядит твой распорядок дня?» – «Мой день очень загружен, – ответила я. – Совещания одно за другим». – «Вот как, – сказал он. – А тебе нужно быть на всех совещаниях?»

Эти его слова побудили меня присмотреться к моему распорядку дня. В течение недели я записывала свои впечатления по окончании каждого совещания. Я активно участвовала? Для меня был важен результат? Я извлекла что-то полезное для себя?

В конце недели я с удивлением обнаружила, что почти в половине случаев ответ был отрицательный. Говоря по правде, на некоторых совещаниях я присутствовала просто потому, что хотела быть в курсе, или потому, что была приглашена и чувствовала себя обязанной явиться. Но все это время можно было бы с большей пользой потратить на более важные задачи, из-за которых я потом и сидела заполночь!

Я думала, что моя ситуация экстремальная, но затем узнала, что в ней нет ничего необычного. Лесли Перлоу из Гарвардской школы бизнеса и ее коллеги опросили 182 высокопоставленных руководителя из разных компаний. Как выяснилось, 65 % респондентов заявили, что совещания мешают им справляться с работой, 71 % находят свои совещания неэффективными и непродуктивными, а 64 % заявили, что совещания подменяют собой глубокие размышления.

По результатам проведенного мною аудита я устроила основательную чистку своего календаря. Я избавила себя от участия в совещаниях, где я не приносила никакой пользы. Когда я хотела оставаться в курсе принимаемых решений, я просто просила организаторов выслать мне копию повестки дня и итоговый протокол. За время, которое я сэкономила, я смогла найти баланс между профессиональной и личной жизнью.

У вас, как у менеджера, время ограничено, поэтому берегите его, как дракон бережет свои сокровища. Если вы уверены в том, что на совещании примут правильные решения без вас, тогда вам незачем там быть.

Остерегайтесь совещаний, которые не приносят пользы никому. Их вообще необходимо отменять или переформатировать. Исследование, проведенное Нейл Леманн-Вилленбрук и ее коллегами, обнаружило прямую связь между тщательно спланированными совещаниями (куда приглашаются необходимые люди, где тщательно подготовлена повестка дня и приветствуются продуктивные дискуссии), результативностью работы коллектива и благополучием работников. Плохие совещания «могут доставлять служащим чувство неудовлетворенности и способствовать их эмоциональному выгоранию и потенциальному истощению», как пишет Леманн-Вилленбрук, а хорошие совещания «могут способствовать укреплению морального духа в коллективе».

У меня одно время были совещания по средам, на которые я ужасно не любила ходить, потому что там царила атмосфера напряжения и конфронтации. Все участники сидели, скрестив руки и ноги, словно обсуждали политику ядерного сдерживания, а не совершенствование рабочих процессов. Все предложения отвергались или повисали в тягостной тишине. К счастью, эта серия совещаний исчерпала себя благодаря реорганизации подразделения.