Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

На совещании любого типа всем участникам должно быть изначально ясно, какой цели вы хотите достичь. Не пытайтесь добиваться от одного совещания слишком многого и напоминайте собравшимся об их главной цели, когда разговор начинает уходить в сторону. Например, если ваша цель – принять решение, касающееся ценообразования, а люди начинают вносить предложения о новых функциях продукта, скажите, что вы найдете другое время, чтобы обсудить этот вопрос, и вернитесь к начальной повестке дня. Мой опыт свидетельствует о том, что совещание, посвященное принятию решения, редко оказывается эффективным форумом для генерирования идей.

Стремитесь к полной ясности и эффективности на своих совещаниях, и люди поблагодарят вас за то, что вы цените их время.

Приглашайте нужных людей

Совещания имеют больше шансов быть эффективными, если на них присутствуют все, кто действительно необходим, и нет никого лишнего. Нам всем случалось присутствовать на совещаниях, которые проходили слишком вяло, потому что за столом сидело слишком много людей, постоянно отвлекавшихся на посторонние вещи, особенно на свои телефоны. Так ли уж необходимо было их присутствие? Скорее всего, нет.

Мне также случалось бывать на совещаниях, где в качестве цели объявлялось принятие решения, которое должно было оказать огромное влияние на работу какого-то другого коллектива (например, решение о том, какие характеристики должен иметь перспективный продукт), но представителей соответствующего коллектива не было. Вы не можете принять справедливое решение без участия всех заинтересованных сторон, поэтому решение либо откладывается, либо в дальнейшем принятое решение станет предметом дебатов и будет пересмотрено.

Кого же именно нужно приглашать? Прежде чем ответить на этот вопрос, задумайтесь, что вы считали бы оптимальным результатом предполагаемого совещания, и тогда спросите себя, какие люди необходимы, чтобы этот результат стал возможен?

Иногда могут возникать разногласия по поводу того, кто должен присутствовать на совещании. Некоторое время назад я проводила обзорное совещание, на котором несколько других менеджеров высказывали свое мнение о работе моей команды. Были приглашены все разработчики проекта. Поскольку мы продолжали нанимать все большее количество людей, число присутствующих с каждым разом возрастало, пока не дошло до того, что нам для проведения совещания уже требовался лекционный зал. В то же время выступающих на каждом совещании было всего несколько человек, а остальные просто смотрели и слушали.

Тогда я предложила сократить список приглашаемых, но с этим согласились не все менеджеры. «Это совещание очень полезное, – утверждал один из них, – потому что молодые дизайнеры воочию видят, как им в свое время придется отчитываться». «Кроме того, – добавил еще один менеджер, – такой формат совещания хорош тем, что, когда рядовых сотрудников приглашают на совещания с участием высокопоставленных руководителей, у них возникает ощущение, что с ними считаются, что они являются полезными членами команды.

Это были дельные замечания. Да, совещание на самом деле служило информационным целям, показывая участникам, что именно мы ценим, что считаем хорошим дизайном. Кроме того, оно позволяло сотрудникам ближе знакомиться с руководителями высших звеньев. Если я сокращу список приглашенных только до тех, кто реально представляет свои разработки, мы потеряем все эти преимущества.

Но ведь главная цель обзорного совещания состояла в том, что я и другие менеджеры могли дать полезные отзывы о проектах, находящихся в стадии разработки. В условиях, когда было слишком много зрителей, эта задача оказывалась трудновыполнимой. Атмосфера становилась более формальной, усиливался негатив. Выступающие начинали слишком много времени тратить на ненужные детали, да и мне приходилось тщательнее подбирать слова перед такой большой аудиторией, а значит, я не могла быть прямолинейной и свободной в общении, как мне того бы хотелось.

Мы решили все-таки сократить список участников и найти другие способы информирования дизайнеров. Один из них заключался в том, что все желающие получали подробный письменный отчет о проведенном совещании, другой – в более частом проведении сеансов вопросов и ответов. Люди, освобожденные от участия в совещании, экономили час рабочего времени в неделю, и, что еще важнее, обзорные совещания вернулись в нормальное русло, став менее стрессовыми, более искренними и максимально эффективными.

Дайте людям возможность приходить подготовленными

На многих обзорных совещаниях мне приходилось сидеть с растерянным выражением лица и, щурясь, рассматривать многочисленные графики и таблицы, которые выводились на экран, в то время как докладчики изрекали что-нибудь вроде «Как ясно видно из представленных здесь данных…» «Подождите, подождите! – хотелось воскликнуть мне. – Я не вижу, как вы пришли к такому выводу. Я просто тупая?»