Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

Видите проблему? Я только что приняла решение, но услышала только часть контекста, а именно то, что моему подчиненному недостаточно времени для адекватного выполнения работы. Каковы последствия переноса дедлайна? Вот что происходит дальше.

МЕНЕДЖЕР ПРОГРАММИСТОВ: Я только что узнал, что вы согласились передвинуть срок исполнения дизайна, и это проблема. Семь программистов ждут вас, и сдвиг сроков означает, что нам, в свою очередь, не хватит времени, чтобы уложиться в свой дедлайн. Может быть, вернемся к исходным датам?

Теперь я оказываюсь между молотом и наковальней. Программисты злятся, потому что я приняла решение, не приняв во внимание их сторону. Они хотят, чтобы я пересмотрела свое решение с учетом новой информации, но если я это сделаю (изменю свое решение), тогда мои подчиненные будут недовольны. Я только что по своей собственной вине потеряла значительную часть кредита доверия. Лучшее, что я могу сейчас сделать, – это признаться в том, что совершила ошибку в процессе принятия решения, и собрать всех для пересмотра решения.

«Но, минуточку, – можете сказать вы. – Между двумя сторонами нет согласия, поэтому какое бы решение ни было принято, кто-то останется недовольным».

Я намерена бросить вызов такой точке зрения. У всех сотрудников компании, в конечном счете, одни и те же цели: и дизайнеры, и программисты хотят как можно скорее выполнить порученный им проект. Хотя люди могут иметь разные точки зрения на то, какой путь к достижению цели выбрать, совместная работа всегда требует веры в людей, принимающих решения, и в справедливость принятия решений. Как любит говорить генеральный директор Amazon Джефф Безос, иногда можно «не соглашаться, но смиряться» – ради того, чтобы всем вместе быстрее двигаться вперед.

Совещание, созванное для принятия решения, можно считать эффективным, если оно отвечает следующим условиям:

• Решение принято (очевидное условие).

• Четко определен человек, принимающий решение, но в процесс также вовлечены люди, которых это касается непосредственным образом.

• Объективно представлены все заслуживающие рассмотрения варианты и вся имеющая отношение к делу информация, а также учтены рекомендации членов коллектива.

• Для представления различных точек зрения выделяется равное время, и каждая точка зрения услышана.

А вот несколько примеров плохих итогов, которых следует избегать:

• Людям кажется, что их точка зрения не была должным образом представлена, поэтому они не доверяют принятому решению.

• Решение принимается слишком долго, что тормозит прогресс. Хотя важные решения, которые затем трудно отменить, заслуживают более глубокого рассмотрения, старайтесь не тратить слишком много времени на решения малозначительные и обратимые.

• Решения то принимаются, то отменяются, что подрывает доверие к ним и затрудняет их осуществление.

• Слишком много времени тратится на достижение консенсуса среди собравшихся, вместо того чтобы переложить ответственность на человека, уполномоченного принимать решение.

• Тратится много времени на пережевывание одних и тех же аргументов под двадцатью разными соусами.

Обмен информацией

Для оптимального выполнения своей работы мы нуждаемся в информации, которая может включать и замыслы генерального директора, и последние цифры продаж, и точки зрения различных заинтересованных сторон, и график выполнения проекта. Несколько десятилетий назад совещания были основным способом обмена и получения информации в коллективе. В наши дни, когда общедоступными являются электронная почта и различные чаты, потребности в личных встречах, единственной целью которых был бы обмен знаниями и опытом, нет.

Вместе с тем информационные совещания могут иметь преимущества перед другими каналами обмена информацией, такими как доска объявлений, электронная переписка или групповая рассылка. Во-первых, такие совещания оставляют больше места для интерактивности. Например, если вы хотите, чтобы сотрудники узнали об изменениях в политике, лучше рассказать им об этой новости лично: это позволит им задать вопросы или выразить свое отношение к этому вопросу.

Во-вторых, хорошо подготовленное информационное совещание обычно гораздо интереснее, чем простое электронное письмо. Зрительный контакт, язык тела, проявление чувств – все это помогает оживить процесс общения.

В отличие от отмененных мною статусных совещаний, такого рода информационные совещания остаются в силе. Они предполагают более основательную подготовку, что делает более интересным их содержание.

Положительные стороны хороших информационных совещаний:

• Участники покидают совещание, чувствуя, что они узнали что-то новое и ценное.

• Ключевые идеи четко формулируются и надолго запоминаются.