Читаем Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? полностью

Это был смелый шаг – сказать своему начальнику, что проводимые им совещания никуда не годятся. Однако этот фидбэк сработал. Я отменила эту форму совещаний, и мы договорились еженедельно рассылать по электронной почте друг другу свежую информацию о своих делах. Все получилось отлично. Этот опыт показал, насколько полезна обратная связь для улучшения плохих совещаний и как важно тщательно готовиться к совещаниям, чтобы они были хорошими.

Я много думаю о совещаниях, потому что они занимают большое место в моей работе. Основную часть рабочего времени я провожу, общаясь с людьми в разных форматах: совещания 1:1, совещания с малыми и большими группами, а иногда с аудиториями, состоящими из сотен или даже тысяч человек.

У совещаний в целом репутация неважная. Они воспринимаются как неизбежное зло менеджмента или как взрослый эквивалент школьной домашней работы. Над ними смеются как над пустой тратой времени, скучным бюрократическим времяпрепровождением, хотя никому, как мне представляется, пока не удалось избавиться от них полностью. Мы действительно тратим на них много времени. Исследование, проведенное в 2011 году, показало, что в среднем директора компаний тратят 60 % рабочего времени на совещания и еще 25 % времени тратится на звонки и разного рода публичные мероприятия. Было проанализировало одно из совещаний директората крупной компании и обнаружилось, что подготовка к нему заняла 300 000 человеко-часов – умопомрачительная цифра!

Лев Толстой начинает роман «Анна Каренина» такими словами: «Все счастливые семьи похожи друг на друга; каждая несчастливая несчастлива по-своему». Примерно то же можно сказать о совещаниях. Подумайте обо всех плохих совещаниях, на которых вы присутствовали, – где все друг с другом спорят; куда приходят с ясной головой, а уходят в замешательстве; где присутствующие испытывают взаимную неприязнь и рознь; где переливают из пустого в порожнее; где разговор то и дело сбивается с курса; где один или два человека доминируют в дискуссии и никто другой не может вставить и слова.

С другой стороны, всем хорошим совещаниям присущи простота и ясность. По их завершении вы испытываете каждый раз примерно одни и те же чувства:

• Это совещание прошло с большой пользой для меня.

• Я узнал что-то новое, и это поможет мне эффективнее выполнять работу.

• Я вышел из зала совещания с четким представлением, что мне делать дальше.

• Все были активны.

• Я чувствовал доброжелательное отношение к себе.


Общение лицом к лицу по-прежнему остается одним из лучших способов достичь взаимопонимания. В качестве менеджера вы будете присутствовать на многих совещаниях и не меньшее количество будете проводить сами. К этим обязанностям нужно относиться очень серьезно и стараться не увековечивать культуру плохих совещаний. Вместо этого дорожите временем своим и своих коллег, его нужно расходовать на то, что действительно приносит пользу.

Каков желательный результат вашего совещания?

Любое совещание должно преследовать какую-то цель. Это хороший совет, но этого мало. Мои статусные совещания имели цель – обеспечить еженедельное информирование сотрудников о том, как продвигается работа в команде. Однако они оказались неэффективными, потому что я не спрашивала себя: «Как я себе представляю оптимальный итог совещания?»

Если бы я спросила себя об этом, то поняла бы, что на самом деле я хотела сближения членов команды и более эффективного сотрудничества. Ясно, что, если людей от этих совещаний воротило, цель не могла быть достигнута.

Есть несколько причин, зачем людям собираться вместе, поэтому вы должны очень четко представлять себе, к какому результату стремитесь. Это первый шаг к проведению эффективных совещаний.


Принятие решений

На совещании, собираемом ради принятия решений, вы озвучиваете все варианты и просите людей, ответственных за принятие решения, выразить свою точку зрения.

В таком случае успешным можно считать такое совещание, где приняты четкие решения, причем каждый участник доверяет применяемой процедуре принятий решений. Необязательно достигать консенсуса, но те, чьи интересы это решение затрагивает, будут считать его дельным и справедливым.

Если люди не верят в процедуру принятия решения, тогда она затягивается. Вот вам пример того, как я сама попала в такую западню.

ПОДЧИНЕННЫЙ: По плану у нас крайний срок завершения дизайна – следующий вторник. Но есть проблема: нам не хватает времени, чтобы изучить те три варианта, о которых мы говорили. Вы поддерживаете наше предложение передвинуть срок на неделю?

Я: Да, это разумно. Поддерживаю.


Перейти на страницу:

Похожие книги