Издержки – вниз, продажи – вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль

Другие делали то же самое и присылали мне интересную информацию, по 10–20 заметок. И дело не только в том, сколько времени вы потратите, чтобы переправить всю эту литературу в корзину для бумаг, – в любом случае разбор подобной корреспонденции загружает мозг, отвлекает от работы.

Сейчас я дважды подумаю, прежде чем снимать копию с документа и отсылать его кому-либо. Хочу ли я обратить внимание человека на что-то или, посылая ему дополнительную информацию, я как бы денонсирую свое основное послание и нарушаю тот модус операнди, который я сам создал в своей компании? Действительно ли надо отрывать у него 15 минут на эту заметку или я предпочитаю, чтобы за это время он позвонил нашему клиенту? Сейчас, когда я посылаю служащему копию заметки, он относится к ней самым серьезным образом, зная, что это что-то важное.

Остановите бумажный поток в своей компании. Пусть служащие используют время на серьезную работу, направленную на повышение конечного результата, а не на бесполезную писанину.

Шаг 52. Рационализируйте рабочие совещания

Организуя совещания, я руководствуюсь следующими правилами.

– Принимаю решения при как можно меньшем числе участников. Никогда не приглашаю на рабочие совещания тех, кто не нужен для решения данного вопроса, не боясь быть невежливым или не проявить уважения к званиям.

– Делаю совещание как можно более коротким. Как правило, на принятие решения вполне хватает пяти минут. А получаса уж точно хватит. Трехчасовое же совещание должно проходить не чаще чем раз в несколько месяцев. Опытный, классный управляющий должен уметь проводить до 30 совещаний (если вам угодно их так называть) в день.

– Никогда не собираю совещания, чтобы обсуждать: на совещании надо только решать.

Короче говоря, следует перестать идеализировать совещания, это не вещь в себе. («Дорогой, что ты сегодня делал на работе?» – «Ну-у, у меня было длинное совещание, а потом я должен был идти на другое».) Принимайте решения, звоните клиентам, сокращайте расходы, действуйте, но не заседайте! Если вам легче принимать решение в присутствии кого-либо из служащих, прекрасно. Но, когда вы это делаете, будьте конкретны, не вступайте в бесполезные дискуссии, а потом переходите к решению следующей проблемы.

Шаг 53. Отмените выездные собрания

Всевозможные выездные собрания и совещания требуются весьма редко. Они дороги, они отвлекают нужных людей от продуктивной деятельности, и, что хуже всего, на таких собраниях обычно не создается серьезная, деловая атмосфера, поскольку новое место всегда расхолаживает человека, расслабляет, отвлекает внимание.

Такие собрания редко прибавляют моральный капитал компании: многие служащие предпочитают проводить свободное время с семьей, а не в дороге. И потом, моральный капитал – дело хорошее, но существуют более действенные методы его увеличения, чем растрачивание сил и средств на выездные собрания.

Шаг 54. А теперь заново повторите все этапы сокращения расходов

Самое трудное, с чем вы столкнетесь на пути реформ по сокращению расходов в своей фирме, – стойкое сопротивление всем нововведениям со стороны служащих. Они будут бояться любых перемен, которые вы предложите, и будут уверять вас, что ничего не получится. Они не воспримут даже самые понятные новшества, упрямо продолжая делать все так, как привыкли.

Вы, надеюсь, проявите настойчивость и предпримете многие шаги из тех, что предложены мною, хотя, возможно, это будут только шажки. Со временем вы заметите одну забавную вещь. Через несколько месяцев служащие привыкнут к переменам, приспособятся к ним. Они вдруг обнаружат, что в новых условиях можно прекрасно делать свое дело (и гораздо проще делать деньги).

Это как раз то время, когда вы должны вспомнить все приведенные меры и приступить к новому, второму раунду шагов по сокращению расходов. Служащие снова приспособятся, и тогда можно смело переходить к третьему раунду по сокращению расходов, а там и к четвертому.