Как чашка за чашкой строилась Starbucks

Три самые большие компании по обжарке, Nestlé, Kraft General Foods и Procter & Gamble подняли цены на свой кофе в банках незамедлительно. Они делят между собой около 70 % американского кофейного рынка. Обладая меньшим запасом кофе и более низкими прибылями, они не имели особого выбора. Цена на Folgers выросла вдвое всего за неделю.

Мы решили не поднимать розничных цен сразу. Это было бы несправедливо по отношению к клиентам. Припомнили, как все были разгневаны, когда бензиновые компании взвинтили цены в ту же минуту, как поднялись цены на нефть, чтобы оправдать затраты на новый бензин, несмотря на то, что у них оставались запасы на несколько месяцев. Стоило подождать и посмотреть, что произойдет с ценами на зеленый кофе дальше.

Ровно через две недели после первого шока нас постиг второй. 11 июля, тоже в понедельник, я проснулся и услышал самое худшее. В Бразилии снова ударил мороз, на этот раз еще сильнее. По предварительным оценкам, первый мороз повредил 30 % бразильских посевов, второй – уничтожил еще как минимум 10 %. В тот день акции Starbucks упали до уровня трехмесячной давности.

В считаные дни цены на зеленый кофе подскочили до $2,74 за фунт, что составило 330 % цены трехмесячной давности. У меня было ощущение, что все произошло за одну ночь. Это был сокрушительный удар.

Мы ежедневно проводили краткие совещания. Не думаю, что большая часть сотрудников Starbucks вообще представляла себе всю тяжесть сложившейся ситуации и степень наших опасений. Доходы росли более чем на 50 % в год в течение четырех лет, и инвесторы Уолл-стрит рассчитывали, что поток прибылей в ближайшее время не прекратится. Если бы нам не удалось оправдать их ожидания, цена наших акций могла бы упасть так низко, что нам было бы нелегко найти деньги для дальнейшего расширения. Маклеры теперь предсказывали, что цены могут подняться до $4. Вся информация, которой мы располагали, – о морозе 1975 года, об истощении мирового запаса кофе, о повсеместном снижении производства – свидетельствовала, что эти прогнозы могли оправдаться.

«Большая тройка» в очередной раз быстро подняла свои цены.

У себя в компании мы продолжали бурно спорить, нужно ли поднимать цены, и когда. Некоторые члены совета настаивали на том, чтобы потерпеть, так как скачки цен – это обычно ненадолго, и не стоит утруждать себя снижением затрат и повышением эффективности. Они считали, что это может сыграть против нас в конкурентной борьбе. Но в ситуации, когда взлетали до небес цены на сырье, мы должны были что-то делать.

13 июля мы объявили, что поднимем цены не более чем на 10 % с 22 июля. Напитки стали стоить всего на 5 или 10 центов больше, однако цены на зерновой кофе выросли примерно на $ 1,25 за фунт, что составило в среднем $8,50. Как отреагируют клиенты? Наш кофе и так был дороже, чем в супермаркетах. Упадет ли объем продаж зернового кофе?

Мы сознательно выбрали путь, отличный от нефтяных компаний и крупных производителей фасованных товаров. Мы не поднимали цен ради того, чтобы покрыть текущую восстановительную стоимость и переложить бремя роста цен на сырье сразу же на потребителя. Если бы мы сделали это, наши цены поднялись бы намного более резко, как случилось с кофе в банках. А вместо этого мы попытались только компенсировать свои действительные затраты в финансовом 1995 году.

Как лидер я должен был внушить людям уверенность, что мы выйдем из этого кризиса невредимыми. Я также взял на себя общение с внешним миром по поводу этой проблемы. Нам приходилось иметь дело с самыми разными группами людей, из которых Уолл-стрит была не самой заинтересованной; инвесторов волновало, насколько велик нанесенный Starbucks ущерб. Они делали ставки как на понижение, так и на повышение. Мы с Дейвом Олсеном объяснили ситуацию нашим партнерам, а затем я и Орин обсудили ее с инвесторами. Мы часто звонили по конференц-связи и делали радиозаявления о текущем положении дел, а также расклеивали объявления в кофейнях, стараясь держать людей в курсе.

Что касается клиентов, мы пытались честно и прямо объяснять им, что наши затраты увеличились, и у нас не было выбора, кроме как переложить часть ноши на их плечи, если мы хотели оставаться на плаву. Нам повезло, так как отношения с клиентами и с партнерами позволяли нам делать то, что мы считали нужным. По большей части они соглашались платить дороже за кофе, в превосходном качестве которого были уверены.

Высокая цена сиюминутных решений…

Следовало принять еще несколько трудных решений. Закупать ли больше кофе по текущим ценам из боязни, что они взлетят еще выше? Или $2,74 окажется пиком, и не лучше ли подождать и сделать закупки по более низким ценам? Когда кофе стоил 80 центов, мы мечтали о 70 центах и боялись $1. Теперь, когда цена была около $2,50, мы мечтали о $2 и боялись $4.