Как думают великие компании: три правила

Осуществляя международную экспансию, Wrigley копировала схему наращивания своих внутренних операций. Например, перед вторжением в Китай Wrigley провела несколько серьезных рекламных кампаний на радио и телевидении, сопровождавшихся наружной рекламой. Кроме того, чтобы обеспечить широкую розничную продажу, были мобилизованы большие группы продавцов{100}. Несмотря на то что Wrigley избегала поглощений и создания совместных предприятий, ее операции за рубежом оказались чрезвычайно успешными. Так, в Китае Wrigley начала работать в 1989 г., а к 1999 г. по уровню продаж китайский рынок уже был у Wrigley вторым после рынка США. И наверное, самый главный успех Wrigley в Китае – это завоевание ею к 2005 г. 60 % рынка и вытеснение с него крупнейшей местной конфетной компании Guangdong Fanyu Candy Co.{101}.

Таблица 24. Темпы роста продаж у Wrigley и Tootsie Roll на местном и на иностранных рынках[10]

Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.

Во-вторых, бросается в глаза разница в операциях слияния и поглощения/приобретения. В 1966–1985 гг. ни у одной из этих компаний не было существенных сделок такого типа. Однако начиная с 1986 г. Tootsie Roll становится активным приобретателем и между 1987 и 2004 гг. покупает Charms, конфетный бизнес Warner-Lambert, Andes/OTEC и Concord Confections. Сумма продаж этих компаний в годы приобретения их Tootsie Roll составила 48 % от валовой выручки Tootsie Roll в 2006 г.

Напротив, у Wrigley было лишь две существенные сделки такого типа: в 2004 г. она приобрела Joyco (8 % доходов Wrigley на тот момент), а в 2005 г. – конфетный бизнес Kraft (14 % общих доходов Wrigley). Вместе эти две сделки обеспечили 20 % общих доходов Wrigley в 2006 г. Иначе говоря, собственный ежегодный рост доходов у Wrigley за оба вышеуказанных периода вырос с 4,8 до 8,7 %, в то время как у Tootsie Roll он снизился с 8,2 до 4,3 %{102}. Различная активность компаний в этом специфическом направлении обусловила и существенные различия в нематериальных активах, и в балансе Wrigley это выразилось в увеличении оборачиваемости активов, числящихся как «Прочие активы».

Возможно, малое число подобных сделок у Wrigley объясняется в основном ее лидерством по валовой прибыли в масштабе отрасли: вряд ли вы всерьез захотите купить компанию, которая выглядит намного хуже вашей. Это могло бы стать мощным фактором развития, но этот фактор, скорее всего, был просто упущен. Однако Wrigley обеспечила себе возможности роста на неамериканских рынках благодаря своим мощным брендам, сформировавшимся в результате ее долгосрочного инвестирования именно в формирование брендов, а также в налаживание сетей распределения продукции. При этом Wrigley не просто зарабатывала большую часть своих доходов за пределами США, но доминировала на многих крупных неамериканских рынках, на которых она участвовала в конкуренции: в частности, она стала – в своей области – компанией № 2 в Канаде и компанией № 1 в Европе{103}.

Другими словами, Wrigley смогла избежать сделок и расширений за пределами Соединенных Штатов, потому что выбирала решения, соответствующие позиции «лучше» важнее, чем «дешевле» и формуле рентабельности, определяемой правилом увеличение доходов важнее сокращения расходов. Ее бурный рост был обусловлен объемами продаж, доступными при ее неценовой конкурентной позиции. Может показаться, что это утверждение противоречит тому, что вам, наверное, внушали на лекциях по экономике, а именно что ключ к росту объемов продаж – это низкие цены. Дело, однако, в том, что этот принцип относится к высокоэффективным рынкам взаимозаменяемых товаров. А исключительные компании потому и являются исключительными, что не участвуют в такой конкуренции и способны расти и развиваться, продавая свою исключительную продукцию с существенными ценовыми надбавками.

Tootsie Roll же стремилась обеспечивать рентабельность за счет сокращения издержек и в отношении получения доходов полагалась на свои наследственные бренды. Она смогла существенно сократить расходы и начала искать «алмазы в руде» – маленькие компании с солидными брендами и сравнительно высокими затратами. Используя медленно – в силу своей природы – стареющие бренды в незанятых нишах североамериканского конфетного рынка, Tootsie Roll могла повышать рентабельность этих компаний просто за счет снижения затрат, избегая каких-либо существенных вложений. И в итоге стала «стайером».