Как думают великие компании: три правила

На примере RMCF мы можем ясно разглядеть проблемы, связанные со стремлением к конкурентной позиции, основанной на принципе «лучше» важнее, чем «дешевле», и формуле рентабельности, соответствующей принципу увеличение доходов важнее сокращения расходов. Из пяти лет в период 1984–1988 гг. она четыре года терпела убытки, прежде чем перешла к модели, в значительной степени построенной на договорах франшизы. Два года высокой рентабельности, по-видимому, стимулировали быстрое расширение и франшизы, и сети собственных магазинов компании, так что рентабельность снизилась. Появились новые форматы и новые каналы распределения, но от всего этого пришлось отказаться, поскольку рентабельность продолжала снижаться. Затем компания вернулась к модели, построенной исключительно на франшизе, но по-прежнему исповедовала концепцию изготовления высококлассных шоколадных конфет вручную прямо на местах.

Стремление решить сложную проблему с выходом на новый уровень (а не как обычно, за счет снижения цен и затрат) помогло ей удержаться на плаву. Несмотря на трудное начало, абсолютная рентабельность у RMCF неуклонно росла, и даже имела место весьма впечатляющая последовательность 9-балльных оценок, так что этот «середнячок» сумел блеснуть значениями ФР, характерными для выдающихся компаний. Еще более интересен второй «середнячок» Whole Foods, показатели которого мы рассмотрим чуть ниже. Это второй из двух наших «середнячков» с неценовой конкурентной позицией и формулой рентабельности, основанной на увеличении доходов, и второй из двух наших «середнячков», у которого ФР систематически увеличивалась.

Применение принципа «лучше» важнее, чем «дешевле» в решении сложной проблемы само по себе не гарантирует успеха по той простой причине, что целенаправленный поиск решения не является достаточным условием нахождения решения. Но, пожалуй, он является необходимым условием.

Снижение рентабельности: пределы снижения затрат

Наше заключение, что увеличение доходов как фактор достижения исключительной рентабельности важнее сокращения расходов, не равнозначно утверждению, что сокращение расходов никогда не может стать фактором достижения исключительной рентабельности, и это необходимо иметь в виду. Определенную надежду вселяет то, что в нашей выборке есть как минимум один «чудотворец», плывший против течения и достигший выдающейся рентабельности, придерживаясь совершенно противоположных принципов, а именно: «дешевле» важнее, чем «лучше» и сокращение расходов важнее увеличения доходов.

Этим исключением является компания Weis Markets (Weis). У нее за спиной период высокой относительной рентабельности длиной в 30 лет и последовательность 9-балльных оценок длиной в 28 лет; то и другое – абсолютные рекорды для нашей выборки. Однако в течение 15 лет вплоть до 2010 г. ее абсолютная и относительная рентабельность непрерывно снижалась, что соответствовало траектории ослабления НЦКП, но ее замечательный стайерский (не по категории, а по сути) забег позволяет с достаточной уверенностью предположить, что попытки добиться успеха за счет сокращения затрат хотя и редко, но все же обеспечивают весьма завидные результаты.

Компания Publix Super Markets (Publix), имеющая сегодня намного более обширную сеть, чем Weis, в нашей выборке является всего лишь «стайером» с траекторией укрепления НЦКП, а Whole Foods Market (Whole Foods) со своей сетью сбыта высококлассных натуральных и специальных продуктов – вообще «середнячок».

В этой тройке Whole Foods имеет, пожалуй, самую очевидную относительную конкурентную позицию, явно построенную на неценовых компонентах рентабельности, с упором на специальные товары, натуральные продукты, мясо и средства личной гигиены и ориентацией на закупки на местах. Whole Foods стала общенациональной, а теперь и международной сетью с точками продаж, находящимися главным образом в городах и предлагающими покупателям уникальные продукты высочайшего качества по ценам, вполне соответствующим широко известному прозвищу компании «Whole Paycheck» («Вся зарплата»){105}. Руководство компании считает это прозвище несправедливым (что не должно вызывать удивления), но не отрицает, что цены у Whole Foods зачастую действительно выше, чем в других магазинах, даже в сетях, тоже торгующих особыми продуктами{106}.

Таблица 25. Описательная статистика тройки продавцов продовольственных товаров

Источники: Compustat; документы компаний; анализ Deloitte.