Как думают великие компании: три правила

В целях повышения рентабельности руководство Weis активно занялось подразделением зоотоваров и осуществило централизацию бухгалтерского учета и финансовых функций. Число магазинов к 1998 г. сократилось с 43 до 36, к 2009 г. – до 25, а к 2011 г. и все оставшиеся точки были проданы или закрыты. Прямые финансовые последствия этой неудачной попытки диверсификации были незначительными, но многие комментаторы отметили, что, будучи ограниченной по масштабам, она тем не менее сумела отвлечь на себя внимание и время управленцев – один из самых ценных ресурсов в любой корпорации{116}. Длительное и непрерывное отвлечение внимания руководства, обусловленное необходимостью стабилизации отделения, которое само должно было стимулировать рост и компенсировать снижение показателей в продуктовом бизнесе, могло ускорить увядание основного бизнеса. Действительно, в отрасли, для которой характерно стремление к использованию эффекта масштаба, номинальный рост Weis составлял всего 3,2 % в год, то есть едва превышал уровень инфляции.

Эта кажущаяся неспособность или нежелание расти не были у Weis чем-то новым. К 2007 г. в своем родном штате Пенсильвания эта компания имела 125 магазинов. В 1967 г. она «вторглась» в штат Мэриленд и спустя 40 лет имела здесь 24 магазина, что намного превышает темпы роста ее бизнеса в Нью-Йорке: единственный магазин, который открылся здесь в тот год, когда Weis пришла в Мэриленд, спустя четыре десятилетия так и остался единственным. В Западную Виргинию Weis пришла в 1982 г. и со временем довела число своих магазинов до 2. Расширение ее деятельности в Нью-Джерси шло немногим быстрее: в 1993 г. у нее здесь было уже 3 магазина.

С учетом профиля рентабельности Weis в период ее относительно высокой рентабельности, стремление держаться поближе к дому вполне можно считать проявлением благоразумия. Трудно сказать, могла бы более сильная тяга к расширению помочь Weis преодолеть влияние отраслевых тенденций в 1990-х или она просто приурочила свой период исключительной рентабельности к концу пребывания у власти администрации Картера. Если нужно выбирать, мы бы выбрали второе. В любом случае 20 лет назад Weis не смогла справиться с ростом затрат и ценовым давлением.

Между тем Publix за это время сделала мощный рывок. Несмотря на свой поздний старт (первый магазин за пределами своего базового штата Флорида она открыла лишь в 1991 г. в Джорджии), в 2006 г. она имела уже 892 магазина: 615 в родной Флориде, а остальные в разных штатах: Теннесси (14), Алабаме (26), Джорджии (107) и Южной Каролине (38). Это увеличение масштабов, на наш взгляд, во многом объясняет устойчивую конкурентоспособность Publix, обусловленную снижением затрат.

И именно в этот период Publix начала изучать параметры неценовой дифференциации, которые вывели ее на промежуточную конкурентную позицию: гастрономия и фармацевтика прямо на местах, а также натуральные продукты и продукты, ориентированные на определенные этнические группы. Эти меры, по-видимому, и помогли Publix сохранить конкурентоспособность и обеспечить достаточную дифференциацию, позволившую ей для повышения рентабельности не полагаться на преимущества по затратам и ценам.

А что же Whole Foods? Она непрерывно заботилась о сохранении четко выраженной неценовой конкурентной позиции и формуле рентабельности с явным акцентом на увеличение доходов и вроде бы неуклонно соблюдала наши правила. Что же было упущено?

Возможно, что и ничего. Анализ структуры преимущества Weis и Publix над Whole Foods по рентабельности в соответствующие периоды их низкой и высокой рентабельности обеспечивает базу для оценки перспектив Whole Foods.