Как думают великие компании: три правила

Эти три тройки, как и три тройки в предыдущей главе, демонстрируют разнообразие конкретных рецептов достижения исключительной рентабельности выдающимися компаниями. Например, ключевым фактором восхождения Wrigley к статусу «чудотворца» был рост выручки, а его отсутствие стало ключевым фактором заката Weis. Рост Abercrombie & Fitch был заметным, но он был не причиной, а следствием успеха компании, как и у Publix. Эрозия конкурентной позиции Finish Line сузила ее возможности роста, в то время как у Whole Foods рост является и причиной, и следствием появления у нее блестящих перспектив.

Структура собственности у этих компаний существенно различалась. У «чудотворца» A&F главным акционером была другая корпорация, The Limited. У «чудотворца» Weis, «стайера» Finish Line и «середнячка» Syms большинство акций принадлежало учредителям, а у «чудотворца» Wrigley и «середнячка» Whole Foods (хотя и у них значительной долей акций владели учредители) акции в целом были широко рассредоточены.

Как видно на примере Weis, лидерство за счет снижения цен и затрат может обеспечить высокую рентабельность не менее эффективно и надежно, чем сочетание неценовой конкурентной позиции и формулы рентабельности, основанной на увеличении доходов. Однако в нашей выборке это единственная компания-«чудотворец» с такой комбинацией признаков. Поскольку наша выборка составлялась безотносительно к информации о том, какими факторами определялась рентабельность той или иной компании, мы расцениваем это как доказательство того, что эта конкретная комбинация встречается как минимум реже, чем выдающаяся рентабельность, обусловленная увеличением доходов; возможно, даже намного реже.

Преобладание рентабельности, обусловленной увеличением доходов, среди выдающихся компаний – это, пожалуй, самый значимый факт, указывающий, как лучше всего использовать показатель ФР в качестве стратегического ориентира.

В главе 1 мы уже кратко отметили, что поскольку ФР – это отношение величин, то математически не имеет значения, за счет какого из составляющих компонентов ФР увеличивается. Увеличить цену или объем, снизить затраты или уменьшить активы – с точки зрения влияния на ФР арифметически все эти изменения равнозначны.

Но на практике между ними имеются существенные различия. «Чудотворцы» не бросают деньги на ветер: просто они не считают сокращение затрат достаточно эффективным способом повышения рентабельности. Статус «чудотворца» и во всей нашей группе, и в нашей выборке достигается за счет преимущества по валовой прибыли, обусловленного более высокими ценами и/или большими объемами продаж, но примерно в половине случаев они сочетаются с повышенными затратами и достаточно часто – с увеличением активов. Иными словами, для достижения исключительной рентабельности, независимо от конкретных цифр, компаниям приходится идти на компромиссы и мириться с более высокими затратами – такую цену компании приходится платить за то, чтобы стать действительно выдающейся. Судя по нашим полностью эмпирическим данным, повышение рентабельности от просто хорошей до по-настоящему выдающейся за счет снижения затрат или уменьшения активов нехарактерно для компаний, сумевших достичь статуса «чудотворца».

Компании-«стайеры» намного чаще полагаются на преимущество по сокращению затрат. В рамках нашей группы среди компаний, добивающихся преимущества по рентабельности за счет преимущества по сокращению затрат, их доля намного выше, а в нашей выборке в четырех случаях из девяти их показатели рентабельности, согласно нашим выкладкам, в основном определяются именно их лидерством по снижению затрат.

И именно на основании этих фактов мы делаем вывод, что увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Глава 5 Никаких других правил нет

Наше третье правило «никаких других правил нет» может показаться излишне претенциозным, но мы полагаем, что оно помогает достичь двух важных целей. Во-первых, таким образом мы признаем, что не смогли найти никаких других значимых особенностей поведения исследованных нами компаний, которые можно было бы связать с различиями в их рентабельности. Мы не можем это доказать, но в дальнейшем более подробно объясним, почему мы не считаем слияния и поглощения (M&A) и диверсификацию факторами, систематически влияющими на рентабельность, несмотря на то что они много лет числились в фаворитах. Влияние этих и многих других моделей поведения на рентабельность неизбежно оказывается уникальным и случайным, и это позволяет нам сделать вывод, что все выдающиеся компании руководствуются одним и тем же рецептом («лучше» важнее, чем «дешевле», увеличение доходов важнее сокращения расходов), но используют разные ингредиенты.