Как думают великие компании: три правила

Уверенное преимущество Whole Foods по валовой прибыли над ее более рентабельными партнерами по тройке заставляет предположить, что повышенная СРП, которая у нее должна была быть в связи с поиском натуральных и других специальных продуктов, с лихвой компенсировалась. Однако ее гораздо большие АХР, тоже с лихвой, «съедали» это преимущество. Но не похоже, что эти более высокие затраты были следствием неэффективной работы. Например, обычно Whole Foods использует помещения с более высокой арендной платой. На 1000 кв. футов (ок. 100 кв. м) торговых площадей у Whole Foods приходится 6–8 сотрудников, в то время как у Publix – 4,5, а у Weis – менее 3. Эта повышенная концентрация персонала, скорее всего, обусловлена некоторыми особенностями модели, используемой Whole Foods, в частности необходимостью поиска уникальных или специальных продуктов и более трудоемким обслуживанием покупателей, которым необходимо помогать ориентироваться в постоянно и относительно быстро меняющихся местных брендах в магазинах Whole Foods. Кроме того, аренда более дорогих объектов подразумевает и большие расходы на амортизацию (которая проходит по категории «Другие расходы»). Интересно, что, хотя Whole Foods развивалась быстро и в значительной степени за счет приобретений, которые обеспечивали более половины ее роста, у нее не было серьезного снижения ФР из-за снижения оборачиваемости прочих активов, которое имеет место там, где заметную роль играют нематериальные активы. Эта компания – достаточно опытный покупатель, что позволяет отвергнуть любое предположение о том, что приобретения являются необходимым условием подъема рентабельности.

Таблица 30. Составляющие преимущества Weis и Publix над Whole Foods

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Whole Foods пока не достигла рентабельности, которую можно было бы счесть исключительной (даже по «стайерским» меркам), хотя ее модель развивалась и дорабатывалась десятилетиями. Вопрос в том, поймает ли Whole Foods волну, и тогда ее неценовая конкурентная позиция должна окупить себя, или, наоборот, волна опрокинет ее, и тогда ее 30-летний эксперимент никого ничему не научит.

Ценовая конкурентная позиция и формула рентабельности, основанная на сокращении затрат, обеспечили Weis статус «чудотворца», но в конечном счете они были разрушены конкурентами из смежных отраслей, в которых имели место структурно обусловленные преимущества по затратам. В отличие от Weis с ее траекторией ослабления НЦКП «стайер» Publix вышла на траекторию укрепления НЦКП, то есть со смещением в направлении НЦКП.

По мере совершенствования цепочек поставок натуральных и других специальных продуктов затраты Whole Foods будут снижаться. Но пока эти цепочки все-таки достаточно сложны и отпугивают других серьезных игроков, что обеспечивает Whole Foods почти уникальную неценовую конкурентную позицию в торговле продовольствием. В дальнейшем, по иронии судьбы, вполне возможно, что рациональные и высокоэффективные меры, которые Whole Foods должна будет принять, чтобы выйти на уровень выдающейся рентабельности, могут позволить ее конкурентам почти полностью скопировать ее конкурентную позицию. Это подтверждается относительно недавними действиями, в частности Publix, Walmart и других крупных розничных торговцев продовольственными товарами, работающих в данном сегменте.

Нам кажется, что опыт Whole Foods, как и опыт RMCF, показывает одновременно и опасности, и перспективы, связанные с достижением выдающейся рентабельности за счет неценовой конкурентной позиции и формулы рентабельности, основанной на увеличении доходов. Ценовая конкурентная позиция и формула рентабельности, основанная на сокращении затрат, у Weis не позволили ей справиться с нетрадиционными конкурентами, структура расходов у которых была совершенно иной, и проблемами, связанными с консолидацией в отрасли. Напротив, для Whole Foods проблема состоит в том, сможет ли она продолжать поиск выгодных направлений дифференциации, которые позволили бы ей сохранить завидные валовые прибыли даже при изменениях на уровне отрасли, которые создают угрозу появления множества новых конкурентов.