Как думают великие компании: три правила

Хотя такие мегасделки увеличивают размеры компаний и помогают избежать так называемого патентного провала, этого недостаточно, чтобы повысить эффективность НИОКР компании; соглашения о создании совместных предприятий (СП) и альянсов в этом отношении более эффективны{144}. Первоначально такие соглашения выглядели как покупка прав на регистрацию лекарственных средств (in-licensing), когда одна компания договаривается о распространении своего препарата с другой компанией, имеющей доступ на рынок и ресурсы для продажи. Например, Eli Lilly вела переговоры о правах на кефзол с Fujisawa Pharmaceutical, а Merck – с Neo Pharmaceuticals из Нидерландов.

Merck стала одной из компаний, которым удалось достичь наибольшего успеха в превращении формальных СП в по-настоящему эффективные совместные механизмы, которые расширяли возможности НИОКР для обеих сторон. В частности, Merck сотрудничала с одной итальянской компанией в поисках методов лечения рака костей. Осознав, что зашли в тупик, ученые Merck, однако, поняли, что они неожиданно наткнулись на механизм восстановления кости, полезный для лечения остеопороза. Но способность предотвращать болезнь трудно поддается измерениям, и поэтому Merck, опять же в сотрудничестве с партнерами, разработала методику диагностики, позволявшую врачам определить, подходит ли этот препарат для конкретного пациента. В результате был создан фосамакс, который после своего появления на рынке в 1995 г. за 10 лет принес $25 млрд дохода{145}.

В целом мощные собственные научные ресурсы Merck, которые во времена Вагелоса во всех отношениях достигли вершин и, благодаря компетентности и стараниям ее высшего руководства, по мнению многих ведущих специалистов отрасли, остаются таковыми и по сей день, обычно делают эту компанию желанным партнером. Люди, которым довелось работать в нескольких фармацевтических компаниях, включая Merck и Eli Lilly, и которые продолжают активную деятельность уже в качестве академических исследователей, в своих интервью объясняли, что активизация совместных усилий – дело длительное. Для этого необходимо добросовестное отношение к дефицитным ресурсам, особенно со стороны ученых или меньшей из двух компаний. Подобно истинной любви, такая работа никогда не протекает гладко, и для достижения долгосрочного успеха в рамках таких совместных программ решающее значение имеет способность стоически воспринимать плохие новости. Решение о продолжении работы или об отказе от любого проекта из-за неблагоприятных результатов редко определяется только полученными данными.

Поэтому если высшее руководство крупной фармацевтической компании закрывает проект, очень важно, чтобы участвующие в нем партнеры-исследователи понимали, что это решение является обоснованным, даже если они не согласны с ним. Однако если лица, принимающие решения, не обладают достаточной квалификацией в данной области, но при этом мнят себя носителями объективности в отношении принятия решений и сдерживания «энтузиазма» ученых, партнеры-исследователи могут решить, что с ними обходятся неадекватно. И следует помнить, что в небольшом и тесном сетевом сообществе репутации складываются десятилетиями, а восстанавливаются еще дольше.

Готовность Merck неизменно делать крупные ставки на новый подход к разработке лекарств позволила ей в 1986 г. открыть еще один период высокой рентабельности, который продолжался до 2010 г., то есть до конца нашего периода наблюдений. В 1980-х и в начале 1990-х гг. ее высокая рентабельность была обусловлена в основном широким и хорошо дифференцированным ассортиментом продукции.

Однако с середины 1990-х и до сегодняшнего дня картина становилась все менее однозначной. С 1966 по 1977 г. Merck имела преимущество по валовой прибыли и АХР, но две трети ее преимущества по ФР были связаны с более высокой оборачиваемостью активов. Мы объясняем это как тем, что Merck уделяла очень много внимания фармацевтическим препаратам, так и ее большей географической диверсификацией.

В течение девяти лет, когда Merck в среднем отставала от Eli Lilly, она наблюдала, как составляющие элементы каждого фактора ее прежнего преимущества по показателю ФР или резко уменьшались, или начинали оказывать противоположное действие, и мы полагаем, что это и побудило Merck реструктуризировать сферу НИОКР.

Преимущество по ФР, которое ознаменовало второй период высокой рентабельности Merck, с 1986 по 2010 г., с точки зрения статистики, строго говоря, в целом нельзя качественно проанализировать, поскольку в это время имело место одно приобретение, а именно покупка Medco.