Как думают великие компании: три правила

Аналогично обстояли дела и с интернационализацией бизнеса: в пределах нашего окна наблюдений доля продаж Merck за пределами США никогда не опускалась ниже ⅓, и отставание Eli Lilly от Merck в 1980-х гг. объясняется в основном тем, что ей не удалось сохранить заметное присутствие на мировых рынках. А KVP собралась выйти на международный рынок только в середине 1980-х. В отношении использования растущего рынка дженериков KVP оставалась в лучшем случае на средних позициях, и ее переход на защищенные патентами фирменные препараты, по-видимому, в значительной степени стал проявлением стратегии «подбирания остатков».

Наконец, KVP стала жертвой двух своих серьезных промахов. Во-первых, ее переход к продаже собственных препаратов в конце 1980-х потребовал от нее также наращивания маркетинговых ресурсов. Для этого в 1987 г. она заключила соглашение о совместном маркетинге с Bolar Pharmaceutical. Но в 1990 г. KVP расторгла это соглашение после появления сообщений о том, что Bolar распространяет фальсифицированные лекарства{148}. Это привело сразу и к снижению доходов, так как препараты, маркетингом которых занималась Bolar, больше не продавались, и к увеличению расходов, так как KVP пришлось наращивать собственные ресурсы маркетинга и дистрибуции.

Во-вторых, когда KVP создала для дженериков отдельное собственное подразделение ETHEX, Управление США по контролю за пищевыми продуктами и медикаментами (FDA) обвинило ее в несоблюдении «Текущих правил организации производства и контроля качества лекарственных средств» (cGMP), что привело к запрету большинства продуктов KVP в 1993 г.{149} Необходимая переаттестация препаратов была завершена лишь в 1995 г. За это время KVP потеряла доходы от контрактного производства и серьезно пострадала от задержек заявок на сокращенную процедуру регистрации препаратов (ANDA). Именно в этот период рентабельность KVP снизилась до 2 баллов.

Не следует делать из этих событий далеко идущие выводы: у Merck и Eli Lilly тоже были свои трудности, которые чуть не довели их до катастрофы{150}. Однако такие инциденты, как отзыв компанией Merck препарата виокс или судебные иски против Eli Lilly в связи с препаратом зипрекса, оцениваются как «нормальные происшествия», следствие неизбежных контактов с неизбежно несовершенной системой{151}. Хотя эти события были неприятными и, наверное, их можно было бы избежать, крупная компания, на протяжении десятилетий работающая в сложной отрасли в сложной обстановке, неминуемо должна была столкнуться с подобным кризисом.

Напротив, проблемы с Bolar и с соблюдением требований FDA, по-видимому, свидетельствуют о более глубокой, системной уязвимости, поскольку каждая из них означает провал попытки реализации ключевого фактора успеха: маркетинга (Bolar) и производства (несовместимость с cGMP) соответственно. Иными словами, KVP, по-видимому, оказалась технически не подготовленной к реализации выбранной ею стратегии.

В общем, KVP изменила свою стратегию, превратившись из производителя препаратов по контрактам в долгосрочного поставщика с научной базой, производителя дженериков и, наконец, в поставщика запатентованных продуктов. Но во всех этих ипостасях компания имела, условно говоря, среднюю рентабельность. В общем, имеющиеся данные позволяют заключить, что KVP просто следовала за изменениями в структуре отрасли и лишь приспосабливалась к ним, но не возглавляла их, что было необходимо, чтобы оставаться значимым субъектом в этой отрасли.

Но, несмотря на все эти взлеты и падения, следует отдать KVP должное. Как и при сравнениях Merck и Eli Lilly, важно помнить, что Eli Lilly – это все-таки в своем роде тоже выдающаяся компания, и KVP является «середнячком» лишь с учетом довольно строгих стандартов. На самом деле ей удалось то, чего многим – большинству! – компаний не удается, а именно выживать на протяжении десятилетий. Но выдающейся рентабельности ей достичь не удалось.

Реактивные изменения: только при необходимости

Если Merck инициировала изменения в отрасли, то Heartland реагировала на изменения не сразу и медленно. Начала она с контрмодели, нарушавшей общие принципы, действовавшие в отрасли. Но компания стояла на своем, даже несмотря на снижение рентабельности. Со временем она трансформировала почти каждый аспект своего бизнеса таким образом, чтобы – как это ни странно – в большей мере соответствовать стандартам отраслевой практики. Примечательно, что Heartland при этом оставалась достаточно обособленной, так что в результате этой кажущейся конвергенции она не утратила своего преимущества по относительной рентабельности. У нас есть возможность проследить, как осторожные, постепенные изменения могут со временем привести к радикальным изменениям и, как следствие, к выдающейся рентабельности.