Как думают великие компании: три правила

В начале 1990-х расходы на здравоохранение в США испытывали нарастающее давление, и некоторые фармацевтические компании соглашались на вертикальную интеграцию в систему управления фармацевтическими пособиями (PBM) и приобрели дистрибьюторов рецептурных препаратов с большими объемами продаж. Merck была первой из них и в 1993 г. приобрела крупнейшего на тот момент дистрибьютора Medco. В 1994 г. состоялись еще три крупные сделки: SmithKline Beecham купила компанию Diversified Pharmaceutical Services, был заключен договор о СП между Pfizer и Value Health, Inc., а Eli Lilly приобрела компанию PCS Health Systems (PCS).

Бизнес PBM принципиально отличается от фармацевтического: прибыли в нем намного меньше, а оборачиваемость активов намного выше. К счастью для нашей схемы попарных сравнений, Merck и Eli Lilly осуществили диверсификацию почти одинакового типа примерно в одно и то же время. Несколько хуже то, что в 1997 г. Eli Lilly продала свой (намного меньший) PBM-бизнес за $1,5 млрд – на $2,5 млрд дешевле, чем сама заплатила за него тремя годами раньше. Не только Eli Lilly понесла такие большие потери: SmithKline Beecham в 1999 г. продала свою структуру PBM компании Express Scripts за $700 млн – на $1,6 млрд дешевле, чем заплатила сама.

Но Merck была привязана к Medco до 2003 г., несмотря на происшедшие вскоре после ее приобретения нормативные изменения, которые сделали ее, по существу, коммерческим подразделением фармацевтического бизнеса, так что никаких стратегических причин сохранять ее «в себе» у Merck больше не было{146}. Однако, в отличие от подобных ей предприятий в отрасли, Merck получила от продажи активов $8,8 млрд: $2 млрд дивидендов и $6,8 млрд в виде продажной цены, которая выгодно отличалась от $6,2 млрд, уплаченных ею при покупке.

С 1993 по 2003 г. доля Medco в общих доходах Merck выросла с 3 до 58 %. Экономические параметры у Medco были совершенно иными, и это означает, что второй период повышенной рентабельности у Merck следует разбить на три субпериода: до Medco, с Medco и после Medco.

До приобретения Medco перестройка НИОКР в компании Merck обеспечила ей длительный рывок с выдающейся рентабельностью (ФР на уровне 20 % с небольшими отклонениями в ту или другую сторону), и это было время ее максимального преимущества над Eli Lilly. Рекордное число публикаций, патентов и новых продуктов Merck в этот период определенно подтверждает гипотезу о том, что перестройка НИОКР позволила Merck увеличить валовую прибыль и ускорить рост, что обеспечило ей преимущество по ФР.

Таблица 33. Составляющие преимущества Merck над Eli Lilly

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

У нас нет возможности выделить ФР Medco из общих показателей Merck. И хотя попытку точно определить влияние PBM-подразделения каждой компании на ее ФР, наверное, можно было бы считать почти теологической проблемой, по нашим оценкам, в этот период прибыли и убытки, связанные с PBM, обеспечивали примерно две трети преимущества Merck по показателю ФР{147}. Иными словами, если бы ни одна из компаний не имела дел с PBM, годовое преимущество Merck по ФР составляло бы около 1 п.п. Ее лидерство сошло бы на нет, так как тогда значения ФР у Eli Lilly были бы выше (до 5 п.п.) в те годы, когда ее оценки по 10-балльной шкале составляли 6, 7, 9, 8 и 5 баллов. Вполне вероятно, что без этих потерь Eli Lilly набрала бы достаточно 9-балльных оценок, чтобы ее можно было квалифицировать как «чудотворца» – и тогда нам пришлось бы сравнивать Merck с другой компанией. На самом деле это означает, что длительное преимущество Merck над Eli Lilly, возможно, объясняется не тем, что она делала что-то особенно хорошо, а тем, что ей удалось избежать дорогостоящих ошибок.

Если «изъять» Medco из показателей 2004 г., то преимущество Merck по ФР заметно уменьшится и почти сравняется с нашими оценками преимущества, которое она имела бы без Medco в течение предыдущего десятилетия. Сближение абсолютных и относительных значений ФР у Eli Lilly и Merck не должно вызывать особого удивления. В предыдущие 10 лет, если исключить влияние PBM, обе компании придерживались примерно одинаковой стратегии, из которой вытекали примерно одинаковые особенности поведения: основной упор на фармацевтические препараты, диверсифицированный ассортимент продукции, научное руководство, мощная база продаж за рубежом. Так как мы предположили, что преимущество Merck в 1966–1977 и в 1986–1992 гг. объясняется именно различиями в их поведении, приятно отметить, что, когда компании в этих аспектах ведут себя одинаково, показатели рентабельности у них тоже сближаются.