Как думают великие компании: три правила

Помните, в главе 1 у нас в этой тройке было три компании: Heartland, «чудотворец» с траекторией удержания НЦКП, Werner, «стайер» с траекторией ослабления НЦКП, и «середнячок» PAM. Heartland, вместе с Werner и PAM, была включена в базу данных в 1986 г. Ее показатели и тогда вызывали удивление: до 1994 г. показатель ФР у нее составлял в среднем 17 %, против 7 % у Werner. Тем не менее в этот период у Heartland наблюдается резкое падение ФР, примерно с 25 до чуть более 10 %. Вторая эра Heartland в отношении рентабельности длилась с 1995 по 2010 г., ее оценки неизменно оставались на уровне 9 баллов, и показатели отличались исключительной стабильностью: в среднем 13 % ± 2 п.п.

Профиль ФР у Werner с ее траекторией ослабления НЦКП был совершенно иной: единственная эра абсолютной рентабельности с небольшим разбросом и постепенным снижением. Это уменьшение абсолютных значений ФР соответствует серии оценок в 6–8 баллов, закончившейся в 2001 г.; в дальнейшем (и до настоящего времени) они колебались между 0 и 4 баллами.

Различия в поведении между Heartland и Werner, которыми можно было бы убедительно объяснить наблюдаемые различия в ФР в течение первой эры лидерства Heartland по абсолютной рентабельности, полностью соответствуют первым двум правилам. В главе 1 мы уже отмечали, что Heartland сосредоточила свои усилия на обслуживании сравнительно небольшого числа клиентов в пределах относительно компактного географического региона. Это позволяло Heartland иметь сравнительно небольшие активы и поточечную структуру маршрутов, которая не требовала содержания дорогих распределительных центров, даже после того как она потратила значительные средства на трейлеры, чтобы поддерживать высокий уровень обслуживания. Сочетая более высокую заработную плату с существенными льготами, в частности университетскими стипендиями для детей водителей, Heartland пользовалась услугами высококлассных водителей, работавших на собственных машинах, что позволяло ей иметь сравнительно небольшие основные активы, при этом сохраняя высокий уровень обслуживания.

Werner, доходы которой до 1994 г. включительно неизменно вдвое превышали доходы Heartland, имела намного более разнообразную клиентскую базу и более широкий ассортимент услуг (например, использовала разные типы трейлеров, от рефрижераторов до безбортовых платформ) и действовала на большей территории. Вплоть до середины 1990-х гг. практически не имея водителей, работавших на собственных машинах, и взяв на вооружение новейшие технологии сокращения затрат, например GPS, раньше многих других компаний в отрасли, Werner имела ценовую конкурентную позицию – по сравнению с неценовой конкурентной позицией у Heartland.

Чистый эффект этих очень больших различий в стратегиях отражается на трех основных факторах, определяющих преимущество Heartland по показателю ФР. Хотя расходы на рабочую силу у Heartland были выше, она имела преимущество по валовой прибыли за счет цен, которые у нее были выше на 10 % и более. Небольшой объем базовых активов требовал меньших амортизационных отчислений и обеспечивал повышенную оборачиваемость основных средств. Хотя это необычно для «чудотворцев» и отчасти объясняется ее на удивление большим преимуществом по ФР, для поддержания своей выдающейся рентабельности Heartland больше полагалась на оборачиваемость активов и сокращение затрат, чем на валовую прибыль{152}.

В условиях консолидации отрасли и ее развития после отмены жесткого регулирования Heartland выбрала вариант развития за счет приобретений, так что ее географическое присутствие расширилось, а число клиентов увеличилось, и ей пришлось расширить ассортимент услуг. В 1993–2004 гг. Heartland пришлось построить с десяток распределительных центров. В условиях обострения конкуренции в отрасли в целом стало труднее преодолевать компромисс между качеством обслуживания и привлечением водителей, работавших на собственных машинах, и в итоге это заставило Heartland увеличить число наемных водителей и, соответственно, потратиться на расширение собственного парка автомобилей. Намерение Heartland и далее сохранять высокое качество обслуживания подразумевало наличие у нее надежных транспортных средств, а стремление снизить расходы на покупки подразумевало необходимость крупных и ациклических закупок. Чтобы обеспечить себе необходимую в такой ситуации гибкость, Heartland решила увеличить объемы используемых средств, и объем денег на счетах и инвестиций, в течение эры 1 составлявший 30 % от суммы активов, поднялся в течение эры 2 уже до 50 % от суммы активов, в то время как у Werner он обычно составлял лишь 5–10 % от суммы активов{153}.