Читаем Как избавиться от комплекса неполноценности полностью

Тенденция сосредоточивать свое внимание на других может развиться в другую крайность и стать поклонением. В таком случае может оказаться, что человек пользуется не своими ценностями, а чужими. «Если это делает такой-то, я тоже буду так поступать». Поклонение – форма самоуничижения. Другие люди становятся для человека важнее, чем он сам, а его счастье оказывается вне его. В том, что вы цените других людей и их достижения, нет ничего унизительного, но если моделировать свое поведение по чужим стандартам, это становится зоной ошибок.

Все ваши герои – люди. Им не чуждо ничто человеческое. Они делают каждый день то же, что и вы. У них чешется там же, где у вас, а по утрам точно так же пахнет изо рта. Не стоит тратить на это свои силы (возможно, поклонения стоит лишь ветчина с сыром или баклажанная икра).

Все великие герои вашей жизни ничему не могут вас научить. И в любом случае, они ничем не лучше вас. Политики, артисты, рок-звезды, ваш босс, семейный врач, учитель, супруг или кто-нибудь еще – все они просто хорошо умеют делать свою работу. А если вы вознесете их на пьедестал, то просто окажетесь среди тех людей, которые считают, что своими положительными эмоциями они обязаны другим.

Обвиняя других или поклоняясь им, вы попадаете на ВТД-линию (Внимание Только Другим).



Вы ведете себя глупо, если ищете объяснение своим чувствам или руководство к действиям вне себя. Если вы начнете брать всю ответственность за это лишь на себя, это станет вашим первым шагом в деле уничтожения данной области потенциальных ошибок. Станьте своим собственным кумиром. Когда вы перестанете обвинять или обожествлять других, вы переместитесь с внешней на внутреннюю сторону медали. А на внутренней стороне нет универсальных обязанностей ни для вас, ни для окружающих.

Ловушка «правильно – неправильно»

Говоря о «правильности» или «неправильности», мы не имеем здесь в виду каких-либо религиозных, философских или этических категорий, связанных с добром и злом вообще. Обсуждение этих материй выходит за пределы нашей книги. Мы будем говорить конкретно о вас и о том, как ваши понятия о правильности и неправильности мешают стать счастливым человеком. Ваши «правильно» и «неправильно» – не что иное, как универсальные «надо». Возможно, вы привыкли к мысли о том, что «правильно» – это «хорошо» или «справедливо», а «неправильно» – «плохо» или «несправедливо». В действительности это совершенная бессмыслица. «Правильных» и «неправильных» вещей в этом смысле не существует. Слово «правильно» подразумевает, что, если вы сделаете что-то определенным образом, вы непременно попадете в точку. Но таких гарантий быть не может. Принимая какое-то решение, вы можете искать что-то новое, более эффективное, легальное, но, если встает вопрос о том, что «правильно», а что нет, вы попадаете в ловушку под девизом «Я должен всегда поступать правильно, а если что-то идет неправильно или люди поступают неправильно, я буду несчастен».

Возможно, часть вашей потребности в «правильности» имеет нечто общее со стремлением к уверенности, которую мы обсуждали в главе, посвященной страху перед неизвестностью. А может быть, это связано и со склонностью к дихотомии – аккуратненькому разделению мира на две противоположности – черное и белое, да и нет, хорошо и плохо, правильно и неправильно. А ведь лишь очень немногие вещи точно соответствуют этим категориям. Люди рациональные ходят по «серым» областям, редко оказываясь в белой или черной. Приверженность своей правоте особенно ярко проявляется в браке и других взаимоотношениях взрослых людей. Споры неизбежно становятся соревнованием, в котором один партнер непременно должен оказаться правым, а другой – нет. Только и слышно: «Ты думаешь, что всегда права!» или «А ты никогда не признаешь, что не прав!». Но в действительности здесь не может быть правоты или неправоты. Люди – разные, они видят мир с разных точек зрения. Если «правым» оказывается только один из них, коммуникация нарушается.

Единственный способ выбраться из этой ловушки – это перестать мыслить такими ошибочными категориями. Как я однажды объяснил Клиффорду, который каждый день вел с женой нескончаемые споры, вместо того чтобы пытаться убедить свою жену в том, что она ошибается, почему бы просто не обсудить дело, не навязывая ей своих представлений? Если у нее появится возможность отличаться от вас, вы прекратите эти нескончаемые споры, в которых вы упрямо, прямо-таки отчаянно, настаиваете на своей правоте. Клиффорд смог избавиться от своей невротической потребности и тем самым внес в брак больше общения и вернул любовь. Все «правильные» и «неправильные» вещи представляют собой различные «надо» в той или иной форме. А эти «надо» мешают вам, особенно если они вступают в противоречие с потребностью другого человека иметь свои «надо».

Нерешительность как следствие мышления по принципу «правильно – неправильно»

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес