Читаем Как измерить все, что угодно полностью

Теперь для каждого значения в исходном диапазоне (и даже немного за его пределами, чтобы получить «хвосты» в уравнении) мы рассчитываем P(Prop = X), P(Попадания = 14/20|Prop = X) и P(Prop = X |Попадания = 14/20), для каждого приращения на 1 % повторных покупателей в генеральной совокупности величина P(Попадания = 14/20) для всех одинакова и равна 8,56 % (см. табл. 10.1).



Значения в последнем столбце — вероятности данного процента повторных покупателей в их генеральной совокупности. Если суммировать накопленные значения в последнем столбце (складываем все предшествующие значения в строке), то выяснится, что итог составит около 5 %, когда процент повторных покупателей достигнет 79 %, и 95 %, когда этот процент будет равен 85 %. Это означает, что наш новый 90-процентный CI сократится до 79–85 %. Это не слишком большое сужение первоначального диапазона (75–90 %), но тем не менее достаточно информативное. Теперь, согласно накопленным значениям последнего столбца, вероятность того, что мы находимся ниже основного порога в 80 %, составляет 61 %. Эту электронную таблицу целиком можно найти на веб-сайте: www.howtomeasureanything.com

Похоже, что удержание покупателей у нас не на высоте. Но мы пересчитаем стоимость этой информации, и хотя она уменьшится, окажется, что провести дополнительные измерения все равно имеет смысл. Выберем еще 40 покупателей, и тогда в сумме их будет 60 человек. Из этих 60 только 39 скажут, что вернутся в наш магазин. Наш новый 90-процентный CI окажется равным 69–80 %. Теперь верхняя граница равняется нашему первоначальному критическому порогу 80 %, давая 95-процентную уверенность, что доля повторных покупателей низка настолько, что требует от нас серьезных, дорогостоящих изменений.

Расчеты оказались довольно сложными, но помните, что вы можете воспользоваться таблицами, приведенными на нашем вспомогательном сайте. И вполне возможно, что в данном случае сработал бы обсуждавшийся ранее субъективный байесовский метод, применяемый калиброванными экспертами. Возможно, опрос покупателей выявит такие качественные факторы, которые сумеют учесть наши калиброванные специалисты. Однако стоимость результатов этих важных измерений достаточно высока, чтобы оправдать наши дополнительные усилия.

Можно использовать рисунок, изображающий долю генеральной совокупности из главы 4[31] (хотя мы и искали бы интервал для покупателей, которые не захотели бы вернуться в магазин, так как численность подгрупп меньше половины размера выборки). Но с этим первоначальным диапазоном работать нельзя. Рисунок, приведенный в главе 9, был, между прочим, также составлен на основе байесовской инверсии, если не считать того, что я начал с максимально возможной неопределенности: равномерного распределения этой доли генеральной совокупности в диапазоне от 0 до 100 %. Используя такой широкий диапазон в примере из этой главы, мы получили бы более широкий интервал с еще более худшей нижней границей по сравнению с представленным здесь способом. В этом случае мы начали с того, что получение результатов, потенциально таких же плохих, как допущения в главе 9 (даже учитывая наши разочаровывающие результаты), маловероятно. Байесовский интервал, плох он или хорош, учитывает прежние знания. Однако с увеличением размера выборки влияние первоначального интервала уменьшается. Выбрав 60 или более объектов наблюдения, мы получим ответ, весьма близкий к результату параметрического метода определения доли генеральной совокупности.

Овладев такого рода анализом, вы сможете пойти дальше и узнать, как решаются подобные проблемы, когда первоначальное распределение не является нормальным. Например, распределение может быть равномерным или нормально усеченным и не предполагать, что повторными покупателями окажутся более 100 % (верхний хвост графика или нормального 90-процентного CI дает малую вероятность того, что это произойдет). С примерами таких распределений можно ознакомиться на нашем вспомогательном веб-сайте.

ИЗБЕГАЙТЕ «ИНВЕРСИИ НАБЛЮДЕНИЯ»

Многие задают вопрос: «Какой вывод я могу сделать из этого наблюдения?» Но Байес показал нам, что нередко полезнее задать вопрос: «Что я должен наблюдать, если будет соблюдаться условие X?» Ответ на последний вопрос позволяет разобраться с первым.

Xотя на первый взгляд байесовская инверсия может показаться весьма трудоемкой, она относится к наиболее эффективным из имеющихся в нашем распоряжении методам измерения. Если удастся сформулировать вопрос «Какова вероятность увидеть X, если справедливо Y?» и превратить его в «Какова вероятность того, что справедливо Y, если мы наблюдаем X?», то можно решить огромное число задач по измерению. В сущности, именно так мы и находим ответы на большинство научных вопросов. Если предложенная гипотеза верна, то что мы должны наблюдать?

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес
The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес
The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

McKinsey сегодня – это не просто фирма с почти столетней историей, а один из символов постоянного и стабильного успеха. Именно ее консультанты помогли создать и распространить по всему миру то, что мы сейчас называем американским капитализмом.В чем причина столь глубокого и масштабного влияния компании на корпоративный мир Америки? Почему при широчайшей известности о ее внутренней «кухне» мы знаем ничтожно мало? Кто они, эти серые кардиналы, придумавшие консалтинг и сумевшие возвести его в ранг политики, инструмента управления компаниями и государствами? Каковы плоды и методы их беспрецедентного влияния на экономику целых отраслей? И наконец, как удается этой Фирме в течение почти целого века сохранять и приумножать свой авторитет, несмотря на ряд впечатляющих провалов?

Дафф Макдональд

Экономика