Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Кстати, если в ситуации действительно нет вины подчиненного, а причина все-таки в обстоятельствах, то мы ведь и не будем наказывать, правда? Но мы не должны себе позволить даже и намека на досаду, думая «Ах, черт, вывернулся, гад! Ну, ничего, в следующий раз прищучу!» Наоборот, следует открыто «реабилитировать» сотрудника, чтобы укрепить уверенность подчиненных в справедливости власти.

6. Подчиненный понимает, что жизнь не окончена

Он должен быть уверен, что все его действия, направленные на исправление неправильной модели поведения, будут замечены, оценены и должным образом поддержаны руководителем. Ему не грозит попасть в категорию «двоечников» и от него никто не потребует каких-то невероятных подвигов в невыполнимые сроки для искупления своей вины. Наоборот, ему будет обеспечено самое благожелательное содействие на действительно непростом «пути исправления».

Информация к размышлению. Мы можем наметить для себя максимальную цель и минимальную цель. Максимальный и даже, можно сказать, идеальный результат наказания таков: сотрудник перестает совершать проступки, так как признал их нравственно недопустимыми. Под влиянием правильно выполненного наказания, получив все вышеописанные результаты, он меняет отношение к работе, а внешние стимулы с элементами принуждения постепенно заменяются внутренним желанием вести себя правильно. Это вовсе не чудо: человек не только добровольно делает то, в пользу и правильность чего верит, но и начинает верить в пользу и правильность того, что постоянно делает. К примеру, сотрудник, предпринявший нужные шаги для повышения своей организованности, постепенно начинает находить удовольствие и в самих новых привычках, и в результатах изменения своего поведения. Одним из результатов будет изменение вашего к нему отношения, другим — большая результативность. Любое изменение привычек обладает «эффектом калейдоскопа»: меняется вся «картинка жизни».

Минимальной целью будет изменение поведения без изменения отношения. В этом случае сотрудник остается «при своем мнении» и по-прежнему считает, что дисциплина вообще и приход на работу вовремя в частности вовсе не нужны, а просто блажь у руководителя такая. Но покидать компанию сотрудник вовсе не готов, а продолжение нарушений и сопутствующее оным «сгорание жизней» неминуемо приведет к этому. Кроме того, гарантированное наказание сильно уменьшает привлекательность проступка, а «бартера» руководитель не допустит. Поэтому или учишься приходить вовремя, или тебя ждет неминуемое увольнение после двух усиливающихся по экспоненте наказаний.

Принято выделять трансформационное лидерство и операционное лидерство. Первое направлено на изменение самого человека, второе — на изменение его поведения. Конечно, максимальная цель кажется более благородной и привлекательной: изменил человека, а дальше уже он сам всегда будет работать так, как нужно. Но менять людей довольно трудно, такие действия требуют многого, в первую очередь от личности самого руководителя. Поведение человека менять гораздо легче. Мы не боимся трудностей, но должны понимать реальную вероятность и необходимые условия для получения максимального результата. Да и сотруднику намного проще изменить свое поведение, чем менять себя. Прийти к выводу о необходимости менять себя трудно и болезненно: начинают срабатывать глубинные защитные механизмы. Выбирая вместо изменения самого человека изменение его поведения, мы предлагаем сотруднику: на территории компании с 9 до 18 часов ты ведешь себя вот таким образом, но в твою душу мы не лезем и не требуем от тебя тотальной трансформации.

Кроме того, ваши попытки изменить человека могут привести к сопротивлению просто по соображениям «не твое дело»: сотрудник может не считать вас образцом для подражания во всем и потому не признает за вами права требовать от него личностных изменений. С его точки зрения, здесь вы выходите за пределы своих полномочий. А вот признать за вами право предлагать изменения поведения в интересах дела намного легче, так как вы не выходите за пределы служебных полномочий.

Правда, меняя свое поведение, человек неизбежно меняет и самого себя. Но эти изменения менее заметны, поэтому вызывают меньше протестов и не требуют стольких усилий ни от сотрудника, ни от вас. Поэтому иногда правильнее стремиться к меньшему, чтобы получить большее. Мы можем постепенно изменять поведение сотрудника, используя для этого в основном систему координат и вектор вознаграждения, а вектор принуждения и наказания применять в минимальной степени.

Если руководитель в процессе того, что он считает наказанием, стремится изменить самого человека, то фактически он просто атакует его личность. Результатом станет глубоко эшелонированное сопротивление «по всем фронтам».

Что может помешать достижению нужных результатов наказания