Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Именно неправильные мотивы могут подтолкнуть вас к истолкованию ошибки подчиненного как проступка, что обязательно нарушит «поле справедливости» и приведет к усилению различных видов сопротивления, а в качестве весьма сомнительной награды у вас появится возможность установить принцип «Начальник всегда прав». Но ваш авторитет это не укрепит, а ослабит, так как обычно подчиненным прекрасно видны как ваше стремление к непременной правоте, так и реальная подоплека всего, что происходит. Никогда не нужно считать сотрудников глупее себя.

Поэтому, прежде чем приступить к применению изложенных в следующих главах технологий, проверьте свое эмоциональное состояние: нет ли у вас каких-нибудь неправильных мотивов? Если вы их обнаружите, то снова четко сформулируйте для себя то, чем вы собираетесь заняться и какие результаты хотите получить. Это позволит вам лучше контролировать свои эмоции и уменьшить их градус без вреда для себя. Наказывать нужно с холодной головой, иначе вы не сможете обеспечить столь необходимую хирургическую точность ни своих действий, ни ответной реакции на поведение наказуемого. Сильный поступок имеет цель, слабый поступок имеет причину. Цели наказания мы понимаем, а неправильные мотивы могут послужить причиной для подмены целей.

На моих семинарах в процессе изучения подходов к наказаниям слушатели периодически спрашивают: «Ну когда уже речь пойдет о самом наказании?» А когда мы добираемся до этого, то есть начинаем изучать материал, который я поместил в главу 7 этой книги, кто-нибудь из группы восклицает: «Ну наконец-то!» Интересно, какие мотивы движут этими слушателями: научиться правильно наказывать, или наконец-то получить возможность «отомстить этим гадам за все»?

Дети, приходя в секцию единоборств, тоже воспринимают все упражнения на концентрацию, постановку дыхания и общефизическую подготовку как досадную помеху изучению «приемчиков». Но мы ведь с вами — взрослые, и должны понимать, что без правильных подходов наказать человека просто не сумеем.

Чем наказывать подчиненных?

Мы можем наказывать сотрудников материально или морально. Несмотря на то, что у большинства руководителей первым делом возникает мысль именно о материальном наказании, я не согласен с таким подходом и считаю, что те цели и результаты, которые мы описали, с помощью материальных наказаний не могут быть достигнуты. Попробую вас в этом убедить.

Людей, работающих головой, наказывать нужно только морально. Я бы ратовал и за то, что и занятых трудом, не требующим большого интеллекта, тоже не наказывать материально. Но пока, на мой взгляд, уровень управленческой квалификации руководителей нижнего звена настолько низок, что у них просто нет иного выбора, кроме наказания рублем.

На мой взгляд, материальные наказания имеют целый ряд существенных недостатков. Давайте их проанализируем.

Ограниченный размер взыскания. Если взыскиваемая с сотрудника сумма будет небольшой и потому несущественной, то наказание вызовет только раздражение, как от укуса надоедливого комара. Возможна и реакция «Ну и ладно, подавись», которая нам совсем ни к чему. А взять с человека настолько много, чтобы он что-то действительно серьезно осознал, может не позволить законодательство. Кроме того, рынок труда диктует определенное соотношение постоянной и переменной составляющих заработной платы, поэтому вы не сможете предложить оклад ниже среднерыночного уровня, так как это сразу сделает ваше предложение неконкурентоспособным.

Признание бессилия. Руководитель, начисляя штраф, (здесь и далее, говоря о взысканиях, штрафах и прочих вычетах из заработной платы сотрудника, я имею в виду правомерное снижение той переменной части его заработной платы, которая обычно оформляется в виде премии или бонуса и размер которой определяется руководителем по результатам работы сотрудника в определенном периоде (например, на основании положения о премировании или в ином порядке). В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации работодатель не вправе в одностороннем порядке изменять размер оклада и иных выплат, установленных в трудовом договоре с работником. — Прим. автора.) признает свое бессилие, свою неспособность повлиять на сотрудника, свое поражение в борьбе с ним. Сотрудник, наоборот, видит себя победителем в конкуренции моделей поведения, а наложенный на него штраф воспринимает как месть руководителя. Поэтому здесь речь идет не только и не столько о проигрыше в конфликтной ситуации — все поле власти руководителя становится слабее. Кроме того, в зависимости от установленной в компании системы премирования наказать сотрудника деньгами, как правило, можно только раз в месяц, а может быть, и раз в квартал или даже раз в год, но человека редко страшит столь далекое будущее — это ярко показывает отношение многих людей к своему здоровью.