Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Отдельно следует обсудить всевозможные выговоры, предупреждения, объяснительные записки и тому подобные формальности и связанные с ними документы. Если что-либо из перечисленного необходимо с чисто юридической точки зрения (например, для соблюдения процедуры увольнения сотрудника, установленной Трудовым кодексом РФ), то никаких проблем — закон есть закон. Но никаким «наказывающим» эффектом, как мне кажется, такие формы не обладают. По версии Александра Прохорова, автора книги «Русская модель управления», выговор появился в арсенале советских кадровиков в тот момент, когда волна послевоенных сталинских репрессий сошла на нет, так как дальнейшие «посадки» угрожали уже самому механизму государственного управления: продолжись они, просто некому стало бы работать. И вот появился выговор как некий заменитель реального на тот момент наказания. Так ли это было на самом деле? Не знаю. Но вынесение формального выговора без должного морального наказания провинившегося сотрудника кажется мне попыткой руководителя уклониться от выполнения своих обязанностей по профессиональной эксплуатации подчиненных. А если мы готовим человека к увольнению, то стоит ли тратить свои нервы на действенное моральное наказание? А это как посмотреть. Почему руководитель часто воспринимает наказание подчиненного именно как «трату нервов»? Вероятно, он не любит наказывать, не включил наказание в свою систему координат и в свое сознание, а потому и не умеет наказывать — отсюда и «нервы». Но, как мы знаем, любить наказывать вовсе не обязательно, а избегать наказаний нельзя. Поэтому — «есть такая работа...» Так вот, в подобном случае человек, которого вы готовите к увольнению, своим поведением предоставил вам прекрасную возможность повысить свою управленческую квалификацию — лишний раз отработать на нем применение лидерской компетенции «моральное наказание».

Почему нельзя продемонстрировать другим, как именно нужно наказывать?

Вопросы о том, что делать, если сотрудник ведет себя не так, как следует, мне задают постоянно, и не только на семинарах, посвященных самим наказаниям и различным аспектам управления персоналом. (Мы с вами уже понимаем, что если поведение «не так, как следует» — проступок, то нужно наказывать за второй случай такого поведения.) Я отвечаю: «Наказывать», и меня тут же спрашивают: «Как?» Я говорю: «Морально», и меня, конечно, просят показать, как это делается.

Можно ли показать наказание на семинаре? Для того, чтобы было проведено именно наказание, а на выходе из процесса мы получили описанные в этой главе результаты, нужно следующее:

► подвергаемый наказанию должен находиться в моем подчинении;

► я должен пользоваться его уважением и обладать должным авторитетом как руководитель;

► на нашей общей с 9 до 18 часов территории должна работать прозрачная и понятная система координат;

► он должен совершить проступок;

► под наш разговор я бы запланировал не менее одного часа;

► наш разговор должен проходить наедине (об этом мы с вами еще не говорили).

Так можно ли показать, как именно следует наказывать? Кроме того, что толку просто показать? Ведь нужно еще и объяснить подходы и механизм. Такие вопросы слушателей говорят о том, что в их представлении наказание в основном сводится к какой-то фразе или реплике. Но наказание — это не фраза, не реплика и даже не набор фраз. Наказание — управленческая компетенция, которая опирается на набор принципов и технологий, встроена в систему координат и поддерживается другими компетенциями. Конечно, такой подход может многих разочаровать или показаться слишком трудоемким. Потому-то руководители или вообще не знают, как и за что наказывать, или пытаются облегчить себе задачу, действуя «через кассу» — выписывая штрафы или срезая премии. Но мы, конечно, пойдем другим путем. 

Основные тезисы главы 5. Цели и результаты наказания: что нужно получить на выходе из процесса

• Результат руководителя — понимание причины или причин проступка подчиненного. Если этого достигнуть не удалось, то весьма вероятно повторение проступка.

• Результат подчиненного — понимание того, что он сделал неправильно, как поступать правильно и почему правильно именно так. Кроме этого, он должен быть уверен, что его «жизнь» в компании не окончена, а его усилия по изменению модели своего поведения будут и поощрены, и поддержаны. Ему должны быть неприятны и свое поведение, и сама процедура наказания.

• Цель наказания заключается в нужном для дела изменении поведения сотрудника. Это может произойти потому, что сотрудник изменил свое отношение к правильным и неправильным моделям поведения, или потому, что он решил изменить свое поведение, не изменив отношения в целом.