Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

• Проступок подчиненного может вызвать у руководителя целый комплекс неподходящих эмоций и создать целый набор неправильных мотивов. Если такое случится, то целей вы не достигнете и нужных результатов не получите, так как вместо наказания будете выполнять что-то другое. Прежде чем приступать к наказанию, очистите свою душу.

• Людей, занятых интеллектуальным трудом, нужно наказывать только морально; материальные наказания разрушают трудовую этику и становятся формой корпоративной коррупции. Сама недопустимость проступка и обязательность наказания приводят к формированию совсем иной корпоративной культуры, чем возможность «рассчитаться» за проступок по известному всем «прейскуранту». 

ГЛАВА 6. Как обеспечить точность влияния на подчиненного в процессе взаимодействия

Высказывать человеку свое мнение, чтобы исправить его ошибки, очень важно. Однако правильно его высказать исключительно трудно. Нельзя делать это лишь для того, чтобы облегчить душу.

Ямамото Цунэтомо,

японский монах-самурай.

Хагакурэ. Сокрытое в листве

Вероятно, вы уже поняли, что наказание подчиненного никак не должно быть выстроено в форме монолога, а тем более монолога гневного. В этом случае подчиненный никогда не сможет сделать те выводы, которые ему необходимы для коррекции своей модели поведения. Значит, нам понадобится диалог. Чтобы правильно выстроить его, мы должны изучить ключевые принципы организации обратной связи; они пригодятся вам и для других воздействий, кроме наказания.

Обратная связь — технический термин, пришедший в психологию (в том числе в психологию коммуникаций) из кибернетики и теории систем. Словосочетание «обратная связь» часто используют для обозначения любой реакции, но такое представление неверно. На самом деле именно подача обратной связи подразумевает, что наш «сигнал» оказал какое-то влияние на другого человека. Это скорее петля, контур, чем прямая линия со стрелкой на стороне подчиненного.

Обратная связь с подчиненным нужна нам для того, чтобы оказать нужное влияние на его мысли и действия. Так должно быть, а что получается по факту? Руководитель и подчиненный не слышат и не понимают друг друга — иногда потому, что не могут, а иногда потому, что не хотят. Бывает, что каждый считает свою точку зрения единственно верной, а мнение собеседника — полной ерундой, а зачем слушать ерунду, да еще и пытаться ее понять?

Обратная связь в менеджменте предполагает не просто подачу единственного управляющего сигнала, который однозначно будет правильно воспринят. В большинстве случаев этим дело не ограничивается, для достижения результата руководитель и подчиненный производят обмен сигналами. Элементарно? Конечно. Но случается, что руководитель неосознанно настроен именно на подачу пусть и продолжительного, но единственного сигнала — монолога, после которого подчиненный должен мгновенно трансформироваться. Если же этого не происходит или если подчиненный позволяет себе подать ответный сигнал, не подтверждающий достижение руководителем своей цели, это вызывает у руководителя недовольство. Недовольство руководителя порождает встречное недовольство у сотрудника, что ведет вовсе не к соглашению, а к различным формам конфликтов.

Стремление руководителя к монологу может быть вызвано разными причинами. Например, это может быть страх услышать возражение, обоснованное или надуманное, и связанная с этим необходимость его преодоления или поиска нового решения. Или желание добиться слепого, беспрекословного подчинения: я сказал — он сделал. Бывает, что руководитель неосознанно относится к встрече с подчиненным как к досадной необходимости, отвлекающей его от работы. Одна из характерных симптоматических фраз такого руководителя: «Мне некогда с ними болтать!»; она показывает, что руководитель не понимает, что сама идея управления предполагает обязательную организацию эффективного диалога с подчиненными. И, конечно, на выбор монолога как формата разговора может влиять неумение руководителя планировать, а отсюда — хронический цейтнот как норма жизни. (Я считаю планирование одной из ключевых управленческих компетенций.)