Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Но ситуация может быть еще сложнее. Сотрудник выполнял большое задание, в рамках которого опять же проявил себя по-разному. Сразу замечу: «взаимозачет» здесь невозможен, никаких там «в целом хорошо». Каждое действие или подход должны получить вашу объективную оценку и быть донесены до сотрудника через обратную связь. Но как же быть с «контрастным душем»? В таких случаях я рекомендую увеличить расчетное время разговора как минимум вдвое: запас времени частично компенсирует сложность задачи. К такому разговору нужно очень тщательно готовиться и детально расписать всю «партитуру»; в этом вам помогут приведенные ниже рекомендации по передаче информации в процессе обратной связи. В столь сложных ситуациях вам помогут только ваше мастерство и сформированная в компании культура открытого диалога. Вспомните о том, что именно вы отвечаете за все виды квалификации сотрудников, в том числе за их навыки коммуникации и уровень эмоциональной эластичности. Без нужды напрягать людей ни к чему, но если обстоятельства складываются именно так, то спокойно и профессионально действуйте по ситуации.

Типы обратной связи по характеру передаваемой информации

Информирующая обратная связь: сотруднику сообщается информация, которая должна запустить выполнение уже известного обеим сторонам алгоритма действий.

Развивающая обратная связь: сотруднику сообщается информация, позволяющая ему самостоятельно разработать или найти нужный алгоритм действий.

Нормирующая обратная связь: сотруднику сообщается готовый алгоритм действий, которому он в дальнейшем должен неукоснительно следовать.

Информация к размышлению. Во всех случаях, кроме предоставления самой информации, руководитель может использовать комбинацию векторов мотивации, уместных в конкретной ситуации.

Правила передачи информации в процессе общения с сотрудником

Предварительно сформулируйте для себя цель обратной связи. Поскольку мы собираемся не просто поболтать, а оказать влияние на подходы или действия подчиненного, то надо заранее наметить, что мы хотим получить и с чем именно подчиненный должен выйти после «сеанса». Не рекомендую решать несколько сложных, «многомерных» вопросов «за один присест» — такой псевдоэкономный подход только затруднит подчиненному понимание вашей информации. Чем более разнородны по сути и по значимости обсуждаемые вопросы, тем менее эффективно их обсуждение в одном пакете. Несколько мелких вопросов можно обсудить за один раз.

Примерьте чужую «шляпу». Перед «сеансом» полезно освежить свои представления о тактико-технических характеристиках подчиненного — его ценностях, чертах характера, мотивах, обо всем, что может быть полезным в разговоре. Вы можете задать вопрос: «А откуда я об этом узнаю?» Считаю, что у руководителя должно быть «досье» на каждого подчиненного с необходимой и достаточной для профессиональной эксплуатации информацией. Согласитесь, что весьма затруднительно управлять кем-то или чем-то, если неизвестны необходимые для управления параметры управляемого объекта. Хорошо, когда это досье помогает готовить служба персонала, но если такой практики в компании нет, составьте его сами. Оно намного нужнее вам как руководителю, чем кадровикам компании — подчиненными управляете именно вы, вам и инициировать создание такого досье. Что в него включать? А как вы думаете? Попробуйте написать на листочке информацию, которая была бы вам полезна. Возможные разделы: общая информация (возраст, образование, состав семьи), профессиональные качества, навыки и достижения, выраженные черты характера, мотивы. Не нужно собирать интимные подробности — такт и этику никто не отменял. Не зная человека и его мотивы, вы не сможете ни поощрять, ни наказывать, так как ваш сигнал просто не зацепит сотрудника. Кроме того, высока вероятность, что вы будете пытаться воздействовать на сотрудника через свойственные вам мотиваторы, безосновательно проецируя на него свои мотивы, а отсутствие нужных результатов свалите на якобы плохой характер самого сотрудника.

Продумайте последовательность изложения информации.

Наверное, вас не нужно убеждать в том, что четкая презентация лучше бурного потока сознания. Вы уже наметили цель обратной связи, теперь подумайте о том, с чего начнете, чем продолжите и как завершите вашу «подачу».