Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Говорите о подходах и действиях подчиненного, а не о его личности. Очень часто, желая изменить поведение человека, мы начинаем с обсуждения черт его характера. Учтите, что вы можете предполагать наличие у сотрудника тех или иных качеств, но никогда не можете быть уверенными в этом наверняка. Желая, чтобы до сотрудника лучше «дошло», мы зачастую используем резкие выражения или иронические интонации, сарказм, насмешки. Результатом будет мгновенная защитная реакция собеседника, что нам совсем ни к чему. Наверное, все дело в тех эмоциях и неправильных мотивах, которые мы обсуждали в главе 5, но от того, что причина такого поведения найдена, никому не станет легче. Не нужно обвинять человека в невнимательности или разгильдяйстве, лучше указать на количество огрехов и назвать их «поименно». Помните: сотруднику намного легче согласиться изменить свое поведение на работе, чем согласиться изменить себя.

Не используйте неправомерные обобщения. Расхожие фразы «Вы всегда...», «Вы никогда...» и подобные им выражения наглухо блокируют диалог. Используйте их, только если у вас есть цель размазать человека по стенке и нет планов его дальнейшей эксплуатации.

Оставайтесь в настоящем, «здесь и сейчас». Не нужно избыточно расширять поле обсуждения, вытаскивая «дела давно минувших дней, преданья старины глубокой». Исключением может быть ситуация, в которой необходимо выстроить какую-нибудь логическую цепочку. Предупредите об этом подчиненного фразой:

Для того, чтобы мы могли увидеть картину в целом, нам нужно рассмотреть несколько эпизодов...

На всякий случай уточню: я не предлагаю вам разговаривать исключительно велеречиво; тот же смысл каждый из нас сможет передать в самых разных выражениях, правда?

Говорите о наблюдениях, а не о выводах. Лучше, если сотрудник сделает выводы сам. Его собственные рассуждения имеют для его будущего поведения гораздо большее значение, чем самые логичные аргументы, исходящие из ваших уст. Отступайте от этого правила в случае крайней необходимости, если скорость и точность самостоятельных действий сотрудника гораздо важнее, чем его развитие. Поэтому и не стоит давать подчиненному советы — гораздо эффективнее поделиться нужной для осмысления информацией.

Выберите уместный эмоциональный фон. Все мы — люди, и поэтому можем испытывать самые разные эмоции, но для эффективной коммуникации эмоциональность должна быть умеренной и соразмерной. Если какие-то события вызвали у вас эмоциональный всплеск, будь то депрессия, меланхолия, ярость или веселье, то либо отрегулируйте собственное эмоциональное состояние, либо перенесите встречу. Оставьте такую возможность и для подчиненного: мало ли, какой у него был день. Он, соблюдая субординацию, может ничего и не сказать, но к восприятию ваших сентенций будет просто не готов. Это событийный аспект ситуации, но существуют и такие чисто личностные факторы (поведенческие типы), как экстраверсия и интроверсия. Вы можете подробнее разобраться в этом самостоятельно, я же в этой книге останусь на «пользовательском» уровне. Принципиальное различие между двумя этими типами заключается в следующем: экстраверт черпает силы в окружающем мире и для «зарядки» нуждается в эмоциональном обмене с окружающими, интроверт ориентирован на внутренний мир, где он черпает свои силы, и быстро устает от эмоционального обмена с окружающими. Кто вы? Вы легко получите ответ на этот вопрос, если задумаетесь, что именно вам нужно для восстановления энергии и внутреннего равновесия — компания или одиночество.

Возвращаемся к обратной связи. Экстраверту эмоции необходимы, интроверту они мешают. Говорим же мы на своем языке, хотя следовало бы разговаривать на языке собеседника. В итоге реализуется сюжет народной сказки «Журавль и лисица». Руководитель-интроверт не дает подчиненному- экстраверту нужного эмоционального заряда, без которого тот просто не воспринимает ни похвалу, ни наказание; кроме того, такой подчиненный раздражает руководителя-интроверта своей эмоциональностью. Руководитель-экстраверт топит достаточную для подчиненного-интроверта чистую информацию в море эмоций; кроме того, такой подчиненный раздражает руководителя-экстраверта своей эмоциональной инертностью и «отстраненностью».

Мы говорим на своем эмоциональном языке, и нас раздражает эмоциональный язык других людей, если он отличается от нашего. Что с этим делать? Тренируйтесь. Осознайте, кто вы, типизируйте подчиненных и тренируйтесь. Вы же не против уместного индивидуального подхода? Это как раз тот самый случай.