Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Избегайте произвольных интерпретаций. Реагируя на слова сотрудника, не торопитесь истолковывать их, тем более в нужном вам смысле. Не используйте конструкций, которые однозначно будут восприняты как манипуляция и демагогия. Например, сотрудник может сказать, что пока не видит возможностей для углубленного изучения методики очистки солнца от пятен. Вы, конечно, можете ответить такой вот «двоечкой»: «Вот оно что, значит, вы против профессионального развития? Разве вы не знаете, что тот, кто хочет, всегда найдет возможность, а тот, кто не хочет, ищет причины?» Tyiné*. (*В фехтовании, произнося это слово, один из противников показывает, что укол (удар), нанесенный ему другим фехтовальщиком, достиг цели (от франц. touché — задеть). — Прим. автора.) Вы поразили собеседника насмерть. Если хотите поставить надгробную плиту, то добавьте: «А я думал, что вы заинтересованы в карьерном росте. Неужели я в вас так ошибался?» Теперь вы можете с полным правом претендовать на призовое место в дворовом конкурсе начинающих манипуляторов. Но что же делать с мнением сотрудника, которое вас не устраивает? Об этом — следующая рекомендация.

Для лучшего понимания подчиненного применяйте техники активного слушания. Задайте уточняющий вопрос или сформулируйте свою версию, но в сослагательном наклонении. Например, в продолжение предыдущего примера, скажите:

Если я правильно вас понял, то вы сейчас слишком загружены?

А после того, как подчиненный расскажет о своей занятости, продолжите:

Можно ли попросить вас уточнить, какие задания и на какой стадии сейчас у вас в работе?

А если подчиненный скорректирует вашу трактовку? Отлично. Напомню, что у нас нет цели в обязательном порядке «загрузить» подчиненного, как нет и обязанности всему верить. Наша цель — разобраться в истинных причинах возражения. Либо вы увидите обоснованность суждения, либо ложь, либо возможности. В любом случае вы в выигрыше, хоть и по-разному. На семинарах мне часто говорят: «Ой, да сотрудники мне такое расскажут...» Но вы просто обязаны разобраться в сути вопроса. Ложь — смертный грех, как вы помните, и, надеюсь, ваши подчиненные тоже уже в курсе. Используя свое служебное положение, вы легко можете лишить сотрудника возможности вести диалог, но будет ли вам от этого легче?

Учитывайте, что реальная ситуация может быть иной, чем ее описывает подчиненный. Он может сознательно или случайно ввести вас в заблуждение относительно тех или иных фактов, поэтому в сложных ситуациях не спешите выносить окончательное суждение, лучше возьмите паузу. Такой ход позволит вам получить дополнительную информацию из других источников и как следует обдумать факты. В итоге качество решения будет выше. Руководителю часто мешает воспользоваться этим, казалось бы, нехитрым приемом его внутренняя убежденность в необходимости быстрых решений. Такой стереотип формируется как внутренними настройками, так и стереотипами бизнес-сообщества: мол, настоящий руководитель любой вопрос рубит в капусту с ходу.

Критика как тип управленческого сигнала

Слово «критика» пришло к нам из древнегреческого языка, где оно буквально означало «искусство разбирать, выносить суждение». Можно лишь гадать, почему сегодня оно стало почти синонимом слов «обвинение», «разнос», «выволочка» и других, зачастую нелитературных выражений. Действительно, в быту под видом критики на собеседника зачастую выплескивают негативные эмоции, выдвигают необоснованные претензии, озвучивают взятые «с потолка» суждения, позволяют себе личные выпады, а иногда и откровенное хамство. Особенно это заметно в социальных сетях, где ощущение физической безопасности позволяет желающим нахамить собеседнику проявить себя «во всей красе».

Я предлагаю в менеджменте употреблять слово «критика» в его первоначальном значении. Применять критику мы будем в том случае, когда подчиненному требуется что-то изменить, но его работа, подходы и действия не попадают под уже известное нам определение проступка.

Но имея это насквозь позитивное намерение, нам придется учитывать существующие сегодня стереотипы негативного восприятия. Кроме того, в нашей культуре привыкли воспринимать предложения по изменениям и улучшениям как нападки и претензии, пусть и завуалированные. Такое восприятие вызывает защитную реакцию либо в виде опровержения целесообразности предложенных изменений, либо в виде декларативного признания полезности предложения с последующей попыткой «утопить» вашу идею обоснованием невозможности ее реализации. Сотрудники зачастую приучены к тому, что их должны обязательно хвалить за любое движение. Не лучше и обратная ситуация, когда оставшиеся в компании подчиненные привыкли к придиркам и наездам, воспринимая их как обязательную часть корпоративной культуры, и на этом фоне пропускают мимо ушей даже полезные предложения руководителя.