Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Именно поэтому Родитель вместо искомого Послушного ребенка часто сталкивается либо с Естественным ребенком, который плюет на все попытки к чему-нибудь его призвать, либо с Бунтующим ребенком, который встречает попытку «выстроить» его резким и жестким противодействием. Может быть, подобное уже случалось в вашей практике. Еще более остро проходит поединок двух Родителей, каждый из которых пытается загнать другого в позицию Ребенка.

Если «передающий» находит нужного ему «принимающего», то происходит психологическая трансакция, — иначе говоря, конструктивный диалог. Если же «коса находит на камень», то возникает конфликт, который переходит в ссору, если кто-то из конфликтующих в процессе схватки не навяжет собеседнику нужную ему модель. Обмен «ударами» из субличностей происходит интуитивно и очень быстро.

В процессе управленческой обратной связи наиболее эффективен диалог между двумя Взрослыми, так как только эта субличность отвечает за свои слова. Поэтому все предложения должны тщательно анализироваться и рассматриваться через призму интересов дела и реальных ресурсов, а все обязательства должны даваться осознанно, с готовностью их соблюдать со всей ответственностью. Это особенно актуально при выполнении критики и наказания, так как именно эти сигналы предполагают наиболее сложную для сотрудника коррекцию модели поведения и конкретных действий. В то же время подтверждение никаких изменений не предполагает, а одобрение и похвала предполагают усиление действий в уже выбранном направлении, что, согласитесь, намного проще.

Для организации такого взаимодействия правильное оформление «взрослой» коммуникации в первую очередь требуется от руководителя. Но этого, возможно, окажется недостаточно, у подчиненного может быть свой запрос. Хочу отметить, что во взрослом и ответственном состоянии пребывать не так легко. Нужно анализировать происходящее и не забирать себе всю ответственность, нельзя давить, манипулировать или капризничать. Поэтому и руководителю нелегко выдержать такую линию поведения, и подчиненный может не захотеть быть ответственным. Несмотря на все сопутствующие трудности, именно диалог между Взрослыми будет наиболее эффективен в процессе критики и наказания. Подстройка же через желаемую для собеседника субличность может быть использована для более мягкого входа в диалог и фрагментарно в процессе разговора с целью повышения комфортности взаимодействия. Но комфортность общения не должна заменять осознанность и ответственность.

Информация к размышлению. Изучите этот подход более основательно, учитесь распознавать субличность собеседника и отрабатывайте осознанную смену своих субличностей. Нет плохих субличностей, вопрос лишь в том, какая субличность и для чего может пригодиться в конкретной ситуации.

Второй подход: теория фрустрации Саула Розенцвейга

Изучая реакции людей на фрустрацию (негативное состояние, возникающее при несоответствии желаний имеющимся возможностям), Розенцвейг выделил три категории людей с условно «неправильной» реакцией.

Первая категория: те, кто старается переложить ответственность, обвинить в возникших проблемах внешние факторы и других людей. Наиболее вероятные сценарии поведения такого человека в ситуациях фрустрации — бурная реакция на мелкие нестыковки с целью подготовки мнения о неизбежности провала, категорическая защитная позиция с перечислением множества внешних факторов, уверенность в изначальной несправедливости любого анализа результатов, восприятие любого вопроса или рекомендации как обвинения, перенос 100% ответственности на руководителя.

Вторая категория: те, кто старается отрицать сам факт проблемы или свою причастность к ней. Наиболее вероятные сценарии поведения: попытка сокращения дистанции с руководителем в надежде избежать претензий, искажение информации о ситуации, попытки перетолковать смысл фактов с целью представить проблему как норму или даже как положительный результат, игнорирование всех фактов и уход в себя.

Третья категория: те, кто старается найти проблему там, где ее нет, усилить ее реальное значение и во всем обвинять только себя. Наиболее вероятные сценарии поведения: демонстративная придирчивость к себе по малозначимым поводам с целью получить репутацию предельно объективного и самокритичного человека и потом отбить вину в реально негативной ситуации, признание своей вины «на опережение» с целью сделать как бы ненужным объективный анализ и возложение ответственности за возникшие проблемы.