Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Такое восприятие приводит и к недооценке критики, и к по-человечески понятному нежеланию руководителя открывать «ящик Пандоры». Руководителю не хочется инициировать конфликт, портить отношения с сотрудниками, прослыть «занудой». А иногда у него «нет времени»* (*Я беру выражение «нет времени» в кавычки потому, что на самом деле за ним во всех случаях скрывается вовсе не недостаток времени на выполнение задачи, а ее низкий приоритет. Подробнее об этом говорится в моей книге «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента», уже упоминавшейся ранее. — Прим. автора) обдумать необходимые стандарты и требования или он не уверен в своей квалификации, поэтому предпочитает либо «закрыть глаза», решив, что сойдет и так, либо переделать какую-то работу самостоятельно. Но профессиональный подход к эксплуатации подчиненных просто не позволяет нам отказаться от такого полезного — в случае правильного его использования — метода.

Поэтому в процессе критики (то есть анализа ситуации с вовлечением подчиненного в процесс поиска возможностей по ее улучшению) я рекомендую предельно внимательно отнестись к соблюдению вышеприведенных рекомендаций. Мы не можем исключить защитную реакцию, но можем постараться ее минимизировать. Кроме акцента на тщательности своих действий, я рекомендую обдумать программу по перепозиционированию самого понятия «критика». Не стоит чрезмерно усердствовать, но саму идею полезности и, более того, абсолютной безопасности критического анализа нужно постепенно продвигать «в массы». Одним из путей может быть освещение тех улучшений, которые возникли благодаря критическому анализу.

Идею непрерывного совершенствования, иначе — «кайдзен», которую так успешно использует корпорация «Тойота», ни в коем случае не следует путать с перфекционизмом, придирками и постоянными упреками. Цель критики не в том, чтобы как-то задеть человека, а в том, чтобы помочь ему стать более профессиональным, выявить как упущения, так и возможные резервы, чтобы в следующий раз работу можно было выполнить еще лучше. Руководитель должен очень хорошо это понимать, и только от него зависит, поверят ли в это подчиненные.

Правильная критика вызывает положительные эмоции и положительно мотивирует, потому что сотрудник понимает: он не один, ему помогают, а за качество его работы переживают, исходя из принципа «Мы вместе делаем общее дело». Критика должна быть корректной по форме, информативной по содержанию, и обеспечивать участникам возможность равноправного диалога. При этом мы должны помнить, что отказ сотрудника от доступного ему и подкрепленного необходимым вектором поддержки развития может поставить его перед необходимостью следовать уже упоминавшемуся ранее принципу компании МсKinsey «Uр оr out»: опция «отказ от развития в нужную компании сторону» у нас не предусмотрена.

Критический анализ проводится только «один на один», в случае очевидной необходимости групповой работы значимость всех требований к правильной организации процесса значительно возрастает. По окончании сеанса обратной связи подчиненный должен понимать: зачем нужно что-то менять, что именно нужно менять, почему нужно менять именно это и, наконец, как это изменить. Ему нужна пошаговая «инструкция» или понимание, как ее составить. Кроме того, сотрудник должен быть уверен, что в процессе изменений ему гарантировано дружелюбное и профессиональное содействие руководителя, как методологическое или ресурсное, так и психологическое. И если в экспертной квалификации вы можете уступать подчиненному, то в квалификации управленческой вообще и в лидерских компетенциях, в число которых входит и управление эмоциями, вы просто обязаны его превосходить — вам, как говорится, «по должности положено».

О полезной типизации для поддержки эффективного взаимодействия

Существует великое множество подходов к типизации личности. Я не берусь рекомендовать самый лучший, так как не считаю себя экспертом в этой области, но готов дать практические рекомендации как «опытный пользователь». На мой взгляд, в разных ситуациях будут полезны и разные подходы. Хорошо, когда в компании существует профессиональная система диагностической оценки, которая поддержана необходимыми для того методиками. Я предложу вам два подхода.

Первый подход: трансакционный анализ и модель субличностей Эрика Берна

Я вкратце изложу основы этого подхода, а вы, если сочтете уместным, можете изучить его сколь угодно глубоко — самостоятельно, в рамках профессионального образования, или с привлечением к этой работе эксперта.

Итак, по Берну личность человека состоит из нескольких субличностей (на всякий случай предупреждаю вас о том, что в разных источниках названия этих субличностей могут отличаться).

Естественный ребенок: сосредоточен на своих желаниях и заинтересован в контакте с таким же ребенком.