Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Регулируйте скорость и громкость «передачи». При разговоре в слишком быстром темпе собеседник «захлебывается», при разговоре в слишком медленном — засыпает. Кроме того, вы, в отличие от подчиненного, готовились к разговору. Вы не на трибуне: чем быстрее и громче (для большей убедительности) вы говорите, тем больше усилий требуется собеседнику для осмысления ваших слов, тем быстрее он устает, и с тем большей вероятностью у него будет возникать интуитивное сопротивление — скорее из-за формы разговора, нежели из-за его содержания, однако направлено оно будет как раз на содержание вашей речи, а вовсе не на ее форму.

Не давайте обратную связь слишком большими порциями.

Возможность восприятия информации связана с конструкцией так называемой «рабочей памяти». После того, как все ее «ячейки» заполнены, мозгу необходима техническая пауза для, образно говоря, проглатывания (перемещения информации в другие «блоки») и переваривания (осмысления информации). Поэтому, подавая информацию, делайте паузы между небольшими информационными блоками. Количество информации в каждом «блоке» я указать не готов, тут скорее важна общность содержания. Паузы на внутренний счет «раз, два» вполне достаточно. Кроме того, такие паузы дают возможность сотруднику включиться в разговор без необходимости перебивать вас, что обеспечивает правильную координацию диалога. Это важно для синхронизации понимания содержания, а также для поддерживания психологического комфорта.

Предлагайте вектор развития или ресурсы для его поиска.

Подчиненный по выходу из разговора должен понимать свой следующий шаг. Важна конкретность; не стоит использовать фразы вроде «Вам нужно изменить свои подходы к работе» или «Вы молодец». С этого можно начинать, но этим нельзя заканчивать.

Контролируйте восприятие и эмоции подчиненного.

Ваша «передача» может вызвать у подчиненного разные эмоции, а слишком высокий их градус точно станет помехой. Поэтому держите эту сторону разговора под незаметным контролем. Если заметите «пузырьки перед закипанием», то лучше снизить напряжение. Для этого можно снизить темп или громкость речи, увеличить продолжительность пауз, сменить тему или передать слово подчиненному с помощью уместного открытого вопроса (то есть вопроса, на который нельзя дать односложный ответ «Да» или «Нет»).

Не рассчитывайте на безоговорочное согласие и не настаивайте на нем. Сотруднику предстоит выполнить коррекцию своего поведения. Лучше не требовать и не ожидать от него истовой клятвы и горящих глаз. Более естественным состоянием будет задумчивость. Если обсуждался серьезный вопрос, то правильнее будет предложить встретиться еще раз и выразить готовность ответить на возникшие вопросы. Не навязывая человеку решение, но оставляя за ним право принять его самостоятельно, вы с большей вероятностью получите искреннее и осознанное согласие. При ином же сценарии, даже не столкнувшись с отказом, вы можете получить вынужденное, декларативное согласие, и через некоторое время у сотрудника обязательно найдутся объективные обстоятельства, помешавшие выполнить обещанное.

Правила приема информации в процессе общения с сотрудником

Выслушивайте подчиненного до конца. Не перебивайте сотрудника, дайте ему возможность сказать то, что он хочет, и так, как ему удобно. Если по ходу «передачи» у вас возникают вопросы, лучше их записать, чем прерывать говорящего. Даже если вы не согласны с точкой зрения подчиненного, правильнее будет позволить ему довести свою мысль до логического завершения.

Поощряйте подчиненного невербально. Этот прием старый как мир, и все же он очень редко используется. Слушайте сотрудника в открытой позе и поддерживайте правильный контакт глаз, не позволяя себе отвлекаться на внутренний диалог «с умным человеком». В какой позе говорит и слушает подчиненный — его дело, но вы должны и говорить, и слушать в открытой позе.

Не спешите вырабатывать свое мнение в процессе слушания. Стандартная коммуникативная ошибка — начать готовить ответ после первых же слов собеседника. Поступая так, вы теряете концентрацию, не воспринимаете информацию в полном объеме и на «мета-уровне», за пределами осознанного взаимодействия, показываете сотруднику свое неуважение. Будьте уверены: подчиненный на своем интуитивном уровне обязательно это заметит, что обязательно повлияет на характер диалога.

В каких случаях допустимо прервать подчиненного? Если само содержание «передачи» требует немедленного углубления, расшифровки или коррекции. И, конечно, в том случае, если человек слишком далеко отклоняется от темы или избыточно расширяет ее. Но прерывать лучше корректно, уточняющим вопросом, например: «Можно ли попросить вас уточнить, как А, на ваш взгляд, связано с Б?» Конечно, эту мысль можно выразить и более прямолинейно: «Че, пацан, краев совсем не видишь?», но выбор вокабуляра остается за вами.