Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

И, наконец, помните: ни критика, ни наказание не должны иметь ничего общего с чванством, зазнайством, грубостью, хамством, унижением, местью, оскорблением, глумлением, издевательством, обвинениями или попреками. Как наказывать, чтобы избежать всего этого, но получить тот результат, который мы рассматривали в главе 5? Именно об этом и пойдет речь в следующей главе. 

Основные тезисы главы 6. Как обеспечить точность влияния на подчиненного в процессе взаимодействия

Правильная организация контура обратной связи обеспечит вам нужное влияние на мысли и действия подчиненного. Правила организации обратной связи кажутся элементарными, но редко соблюдаются в управленческой практике. С правилом мало согласиться, ему нужно следовать, что предполагает ваши осознанные действия «по конспекту». Проведите аудит своих привычек, отметьте ошибки, разберитесь в их причинах, сделайте себе «шпаргалку» на первое время и — действуйте.

 • Для формирования правильного сообщения отдавайте себе отчет, управленческий сигнал какого типа вы хотите отправить подчиненному. Осознанно используйте подтверждение, одобрение, похвалу, критику и наказание. Старайтесь без необходимости не смешивать разнородные сигналы.

• Критика, несмотря на существующий стереотип, не предполагает негативных воздействий и не должна вызывать у подчиненного негативных эмоций. Претворение этой идеи в жизнь зависит от вас: формируйте культуру откровенного диалога.

• Старайтесь разговаривать с подчиненными из субличности Взрослого, иногда переходя к субличности Родителя, если это потребуется для достижения вашей цели. Помните, что и вам, и подчиненному может быть неуютно в субличности Взрослого, так как она требует обостренной осознанности и ответственности.

• Люди по-разному реагируют на проблемы и на то, что кажется им таковыми. Если человек не умеет извлекать из проблем должных уроков, то проблемы будут повторяться, умножаться и усиливаться. Определите свой тип реакции на фрустрацию по Розенцвейгу и учитесь определять типы реакции своих сотрудников. Характер — не приговор, его нельзя радикально изменить, но можно развить и дополнить. 

ГЛАВА 7. Процедура и методики морального наказания подчиненных

Он говорил, не повышая голоса. Не жестикулируя. Не трудясь снабдить речь интонациями, приличествующими моменту. Но солнце спряталось за шторы, и кабинет помрачнел.

Генри Лайон Олди. Гарпия

Теперь, наконец, можно приступать к самой процедуре наказания. Мы находимся в той точке, которая часто и ошибочно видится единственно интересной, а весь остальной материал кажется ритуальным по форме, но необязательным на практике контекстом. Впрочем, о ребенке, пришедшем в секцию единоборств с единственной целью «разучить приемчики», мы уже говорили и, надеюсь, мне удалось показать вам, что сама процедура наказания без выполнения всех сопутствующих условий может быть чем угодно, кроме наказания.

Изучая процедуру и методику наказания, мы должны одновременно видеть несколько «параллельных» материалов. Содержание главы 5 позволит нам не забывать о целях наказания, а также о том, что именно для достижения целей должен понять в процессе наказания руководитель, а что — подчиненный. В главе 6 описана технология обеспечения эффективной обратной связи, без которой мы никогда не сможем достигнуть целей наказания.

Впрочем, даже в физической схватке, выходя на поединок, мы тоже должны обеспечить синергичное соединение и ранее изученных приемов, и своих физических и моральных качеств, приобретенных в процессе тренировок и спаррингов.

Саму идею «поединка» я перенял у Владимира Константиновича Тарасова. Сошлюсь на его великолепную книгу «Искусство управленческой борьбы», прочитать которую я рекомендую всем, кто хочет управлять своей жизнью независимо от вида деятельности, формы занятости или должности. Из этой книги я частично взял и описанную ниже структуру поединка, но раскрыл содержание этапов в другом ключе.